Vol 5. Núm 14. 2017
DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL DIRECTIVO EN EL NIVEL CENTRAL DE DOS GRUPOS HOTELEROS DEL MINTUR
Gretell González Martínez Iliana Cervantes Alonso Cuba Escuela de Hotelería y Turismo Camagüey. Formatur.
Resumen
Una de las tareas fundamentales del Ministerio del Turismo de Cuba, reside en el reto de perfeccionar el sistema de trabajo con sus cuadros y reservas. Con este objetivo se está trabajando con un enfoque de competencias laborales para la gestión potencial directivo, estableciendo diferentes procedimientos que permitan evaluar en cada cuadro, las competencias demandadas por el cargo, diagnosticar las potencialidades de desarrollo de competencias directivas, así como propiciar el tránsito de forma escalonada por diferentes niveles de dirección. Para la realización del diagnóstico del potencial directivo de los cuadros se tomó la decisión de iniciar por los grupos hoteleros debido a su impacto en los resultados del sector. En este trabajo se presenta la experiencia del diagnóstico en el nivel central de dos grupos hoteleros del organismo.
Abstract
One of the fundamental tasks of the Ministry of Tourism of Cuba lies in the challenge of perfecting the work system with its cadres and reserves. With this objective we are working with a labor competencies approach for the management of potential management, establishing different procedures to evaluate in each table the competencies demanded by the position, diagnose the potential of developing managerial competencies, as well as facilitating the transit of Staggered by different levels of direction. To make the diagnosis of the managerial potential of the tables, the decision was made to start by the hotel groups because of their impact on the results of the sector. In this paper we present the experience of the diagnosis in the central level of two hotel groups of the organism.
Palabras claves
Potencial directivo, competencias, directivos, Management potential, competencies, managers

Introducción
Para cumplir la política económica y social del Partido y el Estado es necesario perfeccionar el trabajo con los cuadros y sus reservas, como elementos imprescindibles, en el cumplimiento de cada uno de los Lineamientos aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba.
Entre los sectores de mayor peso en la implementación del nuevo modelo económico cubano se encuentra el turismo. El objetivo fundamental del MINTUR es la captación directa de divisas, maximizando el ingreso medio por turista, logrando un crecimiento acelerado que permita dinamizar la economía, sobre la base de un programa de desarrollo eficiente; ideas expresadas en los lineamientos 255 y 256. En el interés de cumplir estas metas y todas las directrices para el desarrollo emanadas de los referidos lineamientos, el organismo asume el reto de perfeccionar el sistema de trabajo con sus cuadros y reservas.
Como base de este perfeccionamiento se decidió la introducción del enfoque de competencias laborales y la gestión potencial directivo, estableciendo diferentes procedimientos que permitan evaluar en cada cuadro, las competencias demandadas por el cargo, diagnosticar las potencialidades de desarrollo de competencias directivas, así como propiciar el tránsito de forma escalonada por diferentes niveles de dirección. Para la realización del diagnóstico del potencial directivo de los cuadros se tomó la decisión de iniciar por los grupos hoteleros debido a su impacto en los resultados del sector. En este trabajo se presenta la experiencia del diagnóstico en el nivel central de dos grupos hoteleros del organismo.
            Objetivo general
Diagnosticar el nivel de desarrollo de las competencias directivas en los cuadros de las casas matrices de dos grupos hoteleros pertenecientes al MINTUR.
Referencial teórico
El concepto de competencias hace su aparición en el escenario de la teoría organizacional por la década del 70, como nueva categoría para referirse a las características individuales de las personas en el trabajo. Este concepto fue planteado inicialmente por David McClelland, como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo. En un artículo de McClelland, sobre la medición de las competencias y no la inteligencia se demuestra como las pruebas tradicionales de aptitudes y conocimientos, así como los títulos académicos, no constituyen indicadores suficientes para predecir el éxito laboral.
El concepto de competencias se ha establecido como uno de los más empleados en la literatura empresarial. Todos los autores que tratan el tema ofrecen una definición específica (Delgado, 2002, Fernández, 2002, López, 2002, Quesada, 2002, Cuesta 2001, Ramírez 2002) pero entre ellos se identifican ideas básicas como son:

  • Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. • Están relacionadas con la ejecución exitosa de la actividad laboral. • No son formaciones psicológicas o “cosas” estáticas, inamovibles, con las que se nace, se forman a determinada edad o no se tienen. • Se pueden analizar en dos planos de desarrollo: Interpsicológico (social, de interacción y comunicación) Intrapsicológico (psico-individual).
  • Las competencias que poseen las personas: están en función del nivel real actual de desarrollo determinado por la capacidad de resolver independientemente un problema con éxito.
  • Las competencias que se detectan en estado potencial: están en el nivel de desarrollo futuro de las personas. Podrán ser apreciadas en el plano interpsicológico de la situación de trabajo.
  • Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
  • Pueden ser generalizables a más de una actividad.
  • Son medibles, porque pueden ser identificables mediante el empleo de diferentes instrumentos de medición. Reflejan conductas observables, medibles, no juicios de valor.
  • Se adquieren no solo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– a través de la experiencia práctica, en situaciones concretas de trabajo.
  • Es importante identificar las vías para lograr el desarrollo de las competencias, no basta con que el individuo conozca hasta dónde puede llegar, sino que sepa cómo y en ello juega un papel decisivo el jefe y la organización.

En el enfoque de competencias es indisoluble la noción de desarrollo, se basa no solo en lo que la persona “sabe hacer” en el aquí-ahora sino que debe expresar el estado potencial de las competencias, las que a través de proceso de aprendizaje, pueden ser estimuladas y desarrolladas.
Al gestionar las competencias en las organizaciones se debe partir del supuesto de que el desarrollo de las competencias es importante para todos los individuos de la organización, pero en primerísimo lugar hay que desarrollarlas en los directivos junto a los especialistas principales de línea. Reconocer esa prioridad es esencial para la práctica efectiva de la gestión de competencias y el desarrollo del potencial humano.
Desde la filosofía de la gestión del potencial humano (Díaz, 2004) se reconoce la imprescindible relación individuo-trabajo-organización, que propicia la realización de las personas en el trabajo a través del cumplimiento de los objetivos de la organización, dentro de los límites del proyecto de empresa, superando los análisis de otras metodologías.
La gestión del potencial humano en las organizaciones se basa en propiciar el binomio “personas realizadas- organizaciones eficientes”, desde una concepción holística, integradora y dinámica de la subjetividad humana en el trabajo. Esta gestión valora a la organización y sus miembros como sujetos de aprendizaje y desarrollo permanentes, con intencionalidades particulares y proyectos laborales conjuntos, reconoce y armoniza los objetivos personales con los de la organización e identifica y evalúa las competencias profesionales de las personas en el trabajo, determinando sus posibilidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos estratégicos de la organización. (Díaz, 2004)
La filosofía del potencial humano parte de la ley general del desarrollo de las funciones psíquicas superiores formuladas por Vygotsky y reconoce que en cada “aquí-ahora” del acontecer de la persona y la organización se puede acceder al nivel de desarrollo de las competencias y detectar necesidades de desarrollo, asociadas a los desafíos del trabajo presente y futuro. Es una propuesta centrada en la satisfacción y la realización de los objetivos, tanto de la organización como de sus miembros en el marco de la actividad laboral que se realiza, identifica puntos de encuentro entre los objetivos de la organización y de sus miembros, a través de los programas de evaluación del potencial para el desarrollo. Desde la gestión del potencial se detectan necesidades de desarrollo asociadas al desafío del trabajo presente y futuro, en base a la preparación, disciplina, automotivación y perseverancia y la ayuda de un “otro”.
Teniendo en cuenta que, desde la gestión del potencial directivo como filosofía de trabajo se puede lograr la gestión dinámica y sistémica de las competencias directivas, se decidió asumir esta como base para el análisis del diagnóstico de las competencias directivas de los cuadros de las organizaciones objeto de estudio en el presente trabajo, solución que permite acceder a la relación individuo-trabajo-organización.
            Metodología
Se parte de reconocer que el diagnóstico y evaluación de las competencias de un individuo es una labor compleja, en la que pueden ser empleados variados métodos y técnicas, cuya elección depende, en primer lugar, de qué competencias se quiere evaluar y es necesario garantizar que las técnicas que se empleen permitan cubrir las competencias definidas y realizar análisis integradores de los individuos, no se trata de determinar “cantidades” de técnicas a emplear; sino una valoración contingencial (competencias, individuos, organización, fines, contexto) que asegure los resultados esperados.
Al analizar los diferentes procedimientos metodológicos empleados para diagnóstico, evaluación y desarrollo de competencias gerenciales, en la literatura especializada se destaca el Centro de Evaluación o Assessment Center como una de las más eficientes, la cual consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples datos, en los que se usan varias técnicas y observadores entrenados, los cuales emiten juicios, sobre todo a partir del comportamiento en las simulaciones. Estos juicios se procesan e integran y se emiten conclusiones. Esta metodología combina métodos y técnicas, que permiten predecir el comportamiento exitoso en el trabajo, diagnosticar el potencial de desarrollo de los individuos, entrenar o desarrollar competencias. Existe consenso en cuanto a reconocer como elemento a favor del Assessment Center su poder predictivo y como elemento en contra, el tiempo que requiere para su implementación, razón por la cual fue descartada luego de un análisis de costo beneficio. Bajo esta condición se trata de encontrar las vías que permitan analizar las competencias directivas sin tener la posibilidad de poner al individuo en una situación similar al trabajo, para ello se buscó reforzar aquellas fuentes que brindaran información sobre el comportamiento habitual del hombre en el trabajo y sus resultados. En este sentido, además de las técnicas psicológicas de papel y lápiz se incluyó la Evaluación de 360º que aporta información de los jefes, colaboradores y homólogos de cada sujeto, se realiza valoración minuciosa de la historia de vida del sujeto y la observación de este durante el proceso. Mención especial al valor de las entrevistas que se llevan a cabo como fuente de contrastación de toda la información.
Para el estudio se empleó el Diccionario de Competencias Directivas aprobadas por el organismo en al año 2011, que fue el resultado de un proceso de determinación de competencias mediante criterio de expertos. En este proceso participaron directivos y especialistas en representación de toda la estructura del MINTUR y quedaron definidas ocho competencias clave con sus pautas de comportamiento (Anexo 1). Al no contar con los perfiles de cargos por competencias de los cuadros a diagnosticar se consideró viable la utilización del mencionado diccionario por considerarse que estas competencias transversales se requieren en todos los cargos directivos del organismo con diferente grado de desarrollo.
El estudio se realizó entre los meses de julio y noviembre de 2012 en las casas matrices de los grupos hoteleros.
            Procedimiento empleado
Se organizó un calendario en los grupos empresariales y constituyeron equipos de especialistas en los que participan los miembros de los órganos de cuadros y psicólogos, quienes ejecutaron los siguientes pasos:
1. Preparación del equipo de trabajo: se desarrollaron encuentros de preparación sobre competencias gerenciales, gestión del potencial directivo y diagnóstico de competencias gerenciales.
2. Análisis de la organización: retos, objetivos, estructura organizativa, cadena de mando, principales logros y deficiencias de los últimos años, resultados económicos financieros, resultados de calidad, comercialización e informe de las inspecciones recibidas.
3. Revisión de los expedientes de cuadros (trayectoria laboral, formativa y social; resultado de las evaluaciones, reconocimientos obtenidos, etc.).
4. Aplicación de las pruebas psicológicas: Test de Cleaver, Test MBTI, Evaluación de 360º, Observación. A partir de las dimensiones de las competencias a estudiar se seleccionaron las técnicas que permitieran cubrir estas, lo que se expresa en una matriz de competencias por técnicas.
5. Calificación e interpretación de los resultados: la información resultante de cada técnica se vierte en una matriz de resultados, donde se expresa cómo cada resultado apunta a la presencia o no de las dimensiones de las competencias directivas. A continuación se analiza cada dimensión de la competencia identificando resultados “positivos” (fortalezas) y “negativos” (debilidades), valorados como tal de acuerdo al perfil de competencias claves. Aquí se asegura la triangulación de fuentes, se discute en equipo los resultados de las técnicas, se indaga sobre cada una de las competencias a través de todas las técnicas. Se contrasta la opinión que brindan los otros (360º) con la autovaloración. Se analiza la relación entre las fortalezas y las debilidades marcando la diferencia entre el estado actual de la competencia y el estado deseado, según la línea de tránsito prevista para el cargo (plan de carrera según la posición laboral), los objetivos de la organización y las motivaciones y necesidades del individuo. Con esta información se prepara la entrevista retest.
6. Entrevista retest: se valora con el sujeto su trayectoria y posición en la organización (objetivos del cargo, retos o problemas más significativos, resultados), así como sus ideas con relación a la empresa, situación actual y futura; esto permite obtener la elaboración personal del sujeto, con su implicación y toma de postura ante su realidad laboral, vista en el devenir de su historia de vida. Además sirve para corroborar la valoración realizada en el paso anterior.
7. Retroalimentación individual a cada cuadro diagnosticado: es una acción de consejería, donde prevalece el análisis constructivo, que se lleva a cabo por el psicólogo con el objetivo de devolver al cuadro los resultados, confrontando con su autoimagen, puntualizando su responsabilidad con el desarrollo de su carrera profesional y la realización de sus potencialidades. Debe convertirse en un importante espacio de estimulación del desarrollo individual y organizacional.
8. Elaboración de informe individual de cada cuadro: se emite un informe con la evaluación potencial por competencias, donde se describe cada una de las competencias, partiendo de los indicadores, señalando fortalezas y debilidades.
El informe queda conformado por:
-la estimación del desarrollo actual de las competencias del cargo, partiendo de una valoración integral sobre la persona en función del cargo que ocupa, donde se contrasta además toda la información sobre el individuo con los resultados reales de desempeño en su cargo.
-la estimación sobre posibilidades de desarrollo futuro, pronóstico que se realiza de hasta dónde puede llegar el cuadro.
-las necesidades de desarrollo relacionadas con las competencias evaluadas, qué indicadores constituyen debilidades.
-las sugerencias para el plan de desarrollo profesional en función de las debilidades para el cargo actual, la posibilidad de estimular el potencial de desarrollo y las necesidades de preparación específicas que se identifican.
El momento de elaboración del informe requiere de mucha pericia técnica, de haber asumido la filosofía de la gestión del potencial, si no se convierte en el análisis tradicional y no se logra la necesaria integración que presupone el concepto de competencias claves.
9. Retroalimentación a cada cuadro sobre los resultados de los directivos que tienen bajo su subordinación: se dirige la entrevista al análisis de las necesidades de desarrollo relacionadas con las competencias evaluadas y las sugerencias para el plan de desarrollo profesional, concretando las responsabilidades en la ejecución del plan de carrera y la retroalimentación sistemática del desempeño.
10. Elaboración de informe general de la organización: se valora el cumplimiento de los objetivos propuestos, los resultados generales, las cuestiones identificadas como resultado del proceso de intercambio con los cuadros manifestadas por la mayor parte de los compañeros y las recomendaciones del grupo de trabajo.
11. Retroalimentación a la empresa: se presenta el informe general que es discutido con la dirección de la organización, y se puntualizan las acciones que dependen del apoyo, seguimiento y control de la alta dirección, como responsable del curso del desarrollo futuro de las personas en la organización.
Análisis de los resultados:
Durante los meses de junio-noviembre de 2012 fueron diagnosticados 59 cuadros pertenecientes al nivel central de dos grupos hoteleros, a partir de ahora Grupo Hotelero 1 (GH1) y Grupo Hotelero 2 (GH2)
Composición de la muestra:

Tabla 1: Composición por sexo de los Grupos Hoteleros

Una de las intenciones del gobierno y el partido cubanos es lograr la incorporación de la mujer a la actividad de dirección, la presencia de mujeres en el nivel central de los grupos hoteleros analizados alcanza el 40 %, cifra muy por debajo de la proporción de mujeres en ambos grupos empresariales en todo el país, con un 35% en el Grupo 1 y una mejor situación se presenta en Grupo 2 que alcanza el 50 %. -Edad:

Tabla 2: Composición por grupos etáreos

La mayor proporción de cuadros se encuentran entre 40 y 59 años, lo que se considera favorable, pues se requiere acumular experiencia de dirección para llegar a este nivel de dirección. -Nivel Escolar: Es muy alto el nivel de escolarización de la muestra, pues constituye una manifestación de los resultados de la obra educativa de la Revolución, que ha permitido que progresivamente las personas que se dedican a labores gerenciales posean elevados grados de instrucción.


Tabla 3: Composición por nivel educacional.

Desarrollo de competencias directivas:
Desarrollo personal: la mayoría de los compañeros valora adecuadamente sus fortalezas y debilidades, dimensión crucial para el desarrollo de cualquier ser humano, solo teniendo una autoestima elevada se puede tener un desempeño exitoso en cualquier ámbito, llevar adelante las acciones que permitan alcanzar las aspiraciones personales y profesionales, y en general, una vida plena. Tres cuadros manifestaron una autovaloración inadecuada, lo que constituye un aspecto a tener en cuenta en sus planes de desarrollo. En el indicador referido a la preparación describe que, prima en la mayor parte de la muestra una disposición a superarse continuamente, a asimilar nuevos conocimientos, dominar herramientas que le permitan perfeccionar su desempeño y al mismo tiempo hay una preocupación por el crecimiento personal, por el desarrollo de cualidades que los hagan mejores seres humanos. Solo en uno de los directivos es marcado el estilo de aprendizaje concreto, lo cual se refleja en los resultados del área que gestiona. Los incentivos principales que muestran el 98 % de los cuadros para continuar en su cargo es el compromiso con la tarea de dirección, con sus colectivos y con la Revolución. Casi todos los directivos analizados han desarrollado una motivación de logro, es decir, están orientados a luchar de modo persistente por las metas que se plantean a sí mismos, suelen ser perseverantes y optimistas. Esta dimensión tiene un papel importante en el desempeño directivo, pues cualquier dirigente debe ser capaz de mantener un alto nivel de actividad aún en condiciones desfavorables y sin necesitar estímulo de agentes externos. En las condiciones actuales de nuestro entorno, este indicador es decisivo, pues ante un conjunto de factores que inciden negativamente en la motivación por la actividad de dirección, solo los individuos que tienen una elevada motivación intrínseca podrán asegurar resultados exitosos en el desempeño. El 69.5 % de los compañeros tienen un nivel medio de desarrollo del autocontrol, el 13.5 % un nivel alto y el 17 % nivel bajo; esto tiene que ver con los mecanismos de autorregulación aprendidos en la historia de vida de cada uno, lo que puede ser reforzado por el paradigma que existe de aceptación de estos modos de reaccionar en los jefes y las presiones a las que se ven sometidos en este nivel de dirección.
La totalidad de los cuadros de este nivel han desarrollado altos valores éticos, se caracterizan por ser muy disciplinados, responsables, leales y comprometidos. Es conveniente destacar que el estado mostrado por la competencia de desarrollo personal en la mayor parte de los directivos del estudio se considera positivo, atendiendo a las demandas de los cargos que ocupan actualmente.


Tabla 4: Nivel de desarrollo de Competencias de desarrollo personal.

Liderazgo:
El 84.8 % de los cuadros tiene habilidades para trabajar en equipo y conducirlos al logro de metas conjuntas, poseen capacidad para dirigir personas, suelen diferenciar las características de sus subordinados y establecer mecanismos de gestión del desempeño en consecuencia con estas, buscan vías para estimular el desarrollo de las potencialidades de los colaboradores. Resultó frecuente que la dimensión delegación no tuviera el nivel de desarrollo necesario, pues para garantizar la calidad del resultado tienden a recargarse de tareas que pudieran realizar otros. La mayoría conserva una amplia red de relaciones y las emplean adecuadamente en función de obtener las metas organizacionales.
Los cuadros estudiados tienen un desarrollo alto de la creatividad, dimensión importante a este nivel de dirección, aunque no siempre se ve estimulada en la práctica por el alto grado de centralización que prevalece en estos momentos. El 51 % de los dirigentes poseen nivel medio en el desarrollo de las habilidades comunicativas, dimensión esta en la que se recomendó realizar acciones para contribuir a su mejora tanto individualmente que como grupos de dirección. Los directivos diagnosticados poseen un buen nivel de negociación y en los casos que se ve afectada se relaciona con las carencias comunicativas y falta de flexibilidad.

Tabla 5: Nivel de desarrollo de competencias de liderazgo.
Gestión estratégica
Un alto por ciento poseen capacidad para planificar, organizar y controlar a nivel estratégico y un 18 % deben desarrollarlo aún, lo que se valora generalmente asociado a menor tiempo de desempeño en este nivel de dirección. Con relación al compromiso con la organización fue una de las dimensiones que mayor nivel de desarrollo ha alcanzado. Solo la tercera parte de los cuadros posee un nivel alto de desarrollo de la visión de futuro, pues de forma general prima la orientación a resolver los problemas inmediatos, en detrimento de la orientación al largo plazo, esto no solo está relacionado con las características personológicas de los cuadros, sino que ha sido estimulado por la práctica organizacional y el entorno.

Tabla 6: Nivel de desarrollo de la competencia de gestión estratégica.
Visión de negocio
La mayoría de los directivos dominan el negocio, aunque se señalaron necesidades específicas de perfeccionamiento. La dimensión proactividad es una de las más afectadas, al revelarse que el 67.8 % requieren desarrollarla, es necesario promover la capacidad de anticipación, que permita actuar para asegurar el futuro de la organización.

Tabla 7: Nivel de desarrollo de la competencia de visión del negocio.

Orientación a resultados
Casi las tres cuartas parte de los cuadros están enfocados a resultados, suelen establecer metas y objetivos para mejorar el rendimiento y los sistemas de trabajo, asumen riesgos y administran los procedimientos para que no interfieran en el logro de los objetivos previstos.

Tabla 8: Nivel de desarrollo de la competencia de orientación a resultados.

Orientación al cliente
Dos tercios de los cuadros conocen las necesidades y expectativas de los clientes, este análisis no solo toma en cuenta el cliente externo, sino también se valora la necesidad de ponerse en función del resto de las áreas organizacionales para asegurar un funcionamiento integral de la empresa. Coincide que poco más del 70 % poseen disposición de servicio y atención a detalles, dimensiones vitales para desarrollar la cultura de servicio que demanda este tipo de negocio.

Tabla 9: Nivel de desarrollo de la competencia de orientación al cliente.

Toma de decisiones
La mayor parte de los directivos estudiados combinan adecuadamente su autonomía con la habilidad para construir a partir de las aportaciones de otros, asumen los riesgos y responsabilidad por sus decisiones. Poseen capacidad para resolver los problemas, pero asociado a valoraciones precedentes, habitualmente operan para resolver problemas actuales y no despliegan capacidad de anticipación para prevenir el futuro.

Tabla 10. Nivel de desarrollo de la competencia toma de decisiones.

 

Manejo del cambio
La mayoría de los cuadros muestra flexibilidad para entender los cambios, sin embargo están en mejores condiciones para asumir los cambios que son impuestos desde fuera, que para generar los cambios necesarios por sí mismos.
Esta es una de las competencias que requiere ser más atendida para su desarrollo si se tiene en cuenta el escenario actual.

Tabla 11. Desarrollo de la competencia manejo del cambio.
           
            Resultados globales
En el caso del grupo hotelero 1 más de la mitad de los cuadros fueron diagnosticados con un nivel de desarrollo alto de las competencias directivas para el cargo que están ocupando. Sin embargo, 14 de ellos por la edad que poseen y la expectativa sobre su futuro profesional se prevé que se mantengan en el cargo actual, por lo que no pueden valorarse con potencialidades para asumir funciones de mayor complejidad dentro del grupo. En el grupo hotelero 2 el 35 % de los cuadros se diagnostican con un Alto nivel de desarrollo de las competencias estudiadas, 60 % con un nivel de desarrollo Medio y 5 % con un nivel Bajo. Se valora que en este grupo una parte de los cuadros llevan poco tiempo ocupando el cargo actual.

Tabla 12. Nivel de desarrollo de los cuadros.
Con relación al pronóstico del potencial de desarrollo fueron excluídos 11 compañeros de toda la muestra que están próximos a concluir su vida laboral. En el primer grupo se estima que 4 cuadros poseen alto potencial de desarrollo para asumir cargos de mayor complejidad, 5 tienen un potencial de desarrollo medio, 2 un bajo potencial y 19 cuadros no revelan potencialidades de desarrollo futuro. En el grupo hotelero 2 se considera que 3 cuadros tienen alto potencial de desarrollo de las competencias directivas, 8 poseen medio potencial y 7 no revelan potencialidades de desarrollo.
Estos resultados hablan de la necesidad de ambas organizaciones de atender las sugerencias para estimular el desarrollo que se realizan como parte del diagnóstico, mediante la implementación de acciones de preparación individuales y colectivas que den respuesta a las debilidades identificadas. De igual modo, se refuerza el interés de encaminar un serio trabajo con la reserva de cuadros de este nivel de dirección, que asegure el tránsito y la continuidad en cargos de dirección.

Tabla 13. Potencial directivo estimado.

            Conclusiones
El procedimiento metodológico empleado permite diagnosticar el nivel de desarrollo de las competencias directivas en los cuadros y estimar su potencial de desarrollo futuro.
La mayor parte de los cuadros fueron diagnosticados con un nivel entre alto (47.4 %) y medio (45.7 %) de desarrollo de las competencias directivas. Se determina que la competencia que mayor atención requiere para su desarrollo en ambos grupos hoteleros es manejo del cambio y las dimensiones autorregulación, comunicación y proactividad.
Los resultados de la estimación de desarrollo futuro revelan la necesidad de estimular las potencialidades identificadas en los cuadros y trabajar de forma coherente y sistemática con la reserva y los jóvenes con potencialidades en ambos grupos empresariales.

 

Referencias bibliográfícas

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MINTUR. (2011). Diccionario de Competencias Directivas del Turismo.
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Quezada, H. (2002). Competencias laborales: la puesta en valor del capital humano. Recuperado de http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencia2.htm
Ramírez, C. (2002). ¿Qué es una competencia? Recuperado de http://www.rrhhmagazine.com
Anexos: Anexo1: Competencias directivas estudiadas y sus dimensiones. Extraído del Diccionario de Competencias Directivas del MINTUR.

 

 

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