LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN: SU IMPACTO EN LA NATURALEZA DE LA COMUNICACIÓN DIRIGENTE-GRUPO Y LA SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO

José Alejandro González Suñol 

Dirección de Cuadros, MiCons 

INTRODUCCION

Este estu­dio se inser­ta den­tro de un pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones desar­rol­la­do en la Fac­ul­tad de Psi­cología de la Uni­ver­si­dad de La Habana, bajo la direc­ción del Dr. Julio César Casales F., su final­i­dad ha sido deter­mi­nar el impacto que sobre la efec­tivi­dad de Gru­pos y Orga­ni­za­ciones tienen un con­jun­to de vari­ables pertenecientes al sub­sis­tema direc­triz. El obje­ti­vo más gen­er­al del pro­gra­ma, ha con­sis­ti­do en el desar­rol­lo de un mod­e­lo de análi­sis de los fac­tores deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va (Casales, 1991, 1996, 1999a, 1999b, 2005). Estos estu­dios fueron desar­rol­la­dos ini­cial­mente en el sec­tor empre­sar­i­al (Casales, 1996), pero se han ido exten­di­en­do a otros sec­tores como el área de prestación de ser­vi­cios de Salud (Casales, 1999b), y a la esfera edu­ca­cional de niv­el uni­ver­si­tario (Casales, 2005).

Por la vital impor­tan­cia que reviste el tema, numerosas han sido las inves­ti­ga­ciones que lo han abor­da­do, con­tem­p­lan­do el estu­dio de muchos aspec­tos, entre ellos: los direc­tivos, los sub­or­di­na­dos y las situa­ciones, apor­tan­do conocimien­tos y téc­ni­cas impor­tantes. Nos hemos prop­uesto con­tin­uar el pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones efec­tu­adas en nue­stro país bajo la direc­ción de este inves­ti­gador uti­lizan­do idén­ti­co esque­ma conceptual.

El pro­gra­ma del Dr. Casales se pro­pone medir el impacto que tienen en la efec­tivi­dad de gru­pos y orga­ni­za­ciones, las rela­ciones exis­tentes entre un con­jun­to de vari­ables cor­re­spon­di­entes al sub­sis­tema direc­triz. Las vari­ables anal­izadas han sido:

• Esti­lo de direc­ción del diri­gente (a par­tir de la per­cep­ción grupal).
• Las dis­posi­ciones recíp­ro­cas a la comu­ni­cación exis­tentes entre el diri­gente y su grupo ( y las per­cep­ciones recíp­ro­cas de tales dis­posi­ciones), además:
• La capaci­dad de lid­er­az­go del diri­gente y la nat­u­raleza de sus rela­ciones con los líderes emer­gentes que even­tual­mente surgen.

Las aporta­ciones hechas por este inves­ti­gador evi­den­cian que, efec­ti­va­mente, las vari­ables psi­coso­ciales cor­re­spon­di­entes al sub­sis­tema direc­triz influyen en el rendimien­to de los gru­pos, sin embar­go, el pre­sente tra­ba­jo inten­ta deter­mi­nar el gra­do en que dichas vari­ables, en espe­cial el esti­lo de direc­ción, ejercen influ­en­cia sobre otras vari­ables organizacionales.

REFERENCIAL TEORICO

Revisión de la lit­er­atu­ra cien­tí­fi­ca sobre el tema: algunos mod­e­los de sig­nifi­cación para el análi­sis de los deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va.

Las primeras inves­ti­ga­ciones acer­ca de la efec­tivi­dad del lid­er­az­go y de los pro­ce­sos direc­tivos se lle­varon en el cam­po mil­i­tar y en la esfera edu­ca­cional. Véase Bass and Bass (2008). Sin embar­go, en vista de nue­stros obje­tivos debe­mos abor­dar, nece­sari­a­mente, los denom­i­na­dos: Mod­e­los de Contingencia.

El tér­mi­no con­tin­gen­cia se ha con­ver­tido en un tér­mi­no muy uti­liza­do en la bib­li­ografía del lid­er­az­go y la direc­ción de empre­sas. Bási­ca­mente, la con­tin­gen­cia viene a señalar que unos resul­ta­dos efi­caces depen­den de la inter­relación entre el com­por­tamien­to del diri­gente y la situación donde opera. Es decir, el com­por­tamien­to de un direc­ti­vo que resul­ta pro­duc­ti­vo o efi­caz en una situación puede no ser­lo en otra.

Entre la gran var­iedad de posi­ciones teóri­c­as que se han descrito como teorías de con­tin­gen­cia, están la de Trayec­to­ria Meta de House, tomado­del resumen elab­o­ra­do por Fiedler y Bons (1998), la Teoría Situa­cional de Hersey y Blan­chard descrito por Davis y New­strom (1995) en su obra: Com­por­tamien­to Humano en el Tra­ba­jo: Com­por­tamien­to Orga­ni­za­cional, la Teoría Nor­ma­ti­va de Toma de Deci­siones de Vroom y Yet­ton, resum­i­do por cita­dos por Fiedler y Bons, (1998) y el Mod­e­lo de Con­tin­gen­cia de Fiedler. Davis y New­strom (1995).

Resumen de los mod­e­los de con­tin­gen­cia. Prob­le­mas no resueltos 

En un resumen elab­o­ra­do Fiedler y Bons (1998), con­sid­er­an que ningu­na de las teorías exam­i­nadas has­ta aho­ra englo­ba toda la gama de prob­le­mas acer­ca del lid­er­az­go y su efec­tivi­dad. Algunos puestos de tra­ba­jo se con­cen­tran en el crec­imien­to, bien­es­tar y sat­is­fac­ción de los miem­bros del grupo; otros se pre­ocu­pan más por la mejo­ra de los resul­ta­dos. No obstante, puestos tales como, por ejem­p­lo, los basa­dos en la teoría trayec­to­ria meta, la toma de deci­siones o en el de con­tin­gen­cia, no son esen­cial­mente incom­pat­i­bles en sus implicaciones.

Además exis­ten otras cues­tiones impor­tantes que están comen­zan­do a atraer la aten­ción de los inves­ti­gadores. Entre estas se encuen­tran el papel desem­peña­do por los val­ores morales, la inspiración y el com­pro­miso o inteligen­cia y la capaci­dad en la real­ización de tar­eas para deter­mi­nar los resul­ta­dos de la organización.

Una vez lle­ga­dos a este pun­to, señala el pro­pio Fiedler (1998), que­da bas­tante claro que el área del lid­er­az­go y la direc­ción y los asun­tos rel­a­tivos a él se están hacien­do con­sid­er­able­mente más cognoscitivos.

Los estu­dios de cual­i­dades han demostra­do que la eval­u­ación de los resul­ta­dos de la efi­ca­cia direc­ti­va depende en parte del resul­ta­do final. Así, las enfer­meras que, acci­den­tal­mente­mente, deja­ba “baja­da” la barandil­la de una cama, eran juz­gadas con mucha más sev­eri­dad si su paciente se caía de la cama y se lesion­a­ba que si no se caía.

En un resumen de las teorías con­tin­gen­ciales hechas por Fiedler, (véase Fiedler y Bons 1998) se señala que además Pot­ter, Sais, y Knowl­ton realizaron una serie de estu­dios con per­son­al mil­i­tar sobre la aportación de las fac­ul­tades int­elec­tuales y la expe­ri­en­cia orga­ni­za­ti­va a los resultados.

Estos estu­dios demostraron que el estrés con el inmedi­a­to supe­ri­or reducía sus­tan­cial­mente la cor­relación entre la inteligen­cia y los resul­ta­dos, pero aumenta­ban la aportación hecha por la expe­ri­en­cia a los resul­ta­dos. Un bajo niv­el de estrés, por otro lado, con­ducía a una may­or aportación de la inteligen­cia del diri­gente, pero a una baja aportación de su expe­ri­en­cia a los resul­ta­dos. O, lo que es lo mis­mo, cuan­do el estrés era ele­va­do, los diri­gentes uti­liz­a­ban su expe­ri­en­cia, pero no su inteligen­cia, cuan­do el estrés era bajo, uti­liz­a­ban su inteligen­cia, pero no su expe­ri­en­cia. Deberían realizarse estu­dios sim­i­lares para clar­i­ficar el papel de las fac­ul­tades int­elec­tuales y el conocimien­to del puesto de tra­ba­jo, que has­ta aho­ra han sido prác­ti­ca­mente olvi­da­dos por com­ple­to en la teoría de liderazgo.

Mar­co con­cep­tu­al de la pre­sente investigación 

Par­ti­mos de una serie de con­cep­tos inter­rela­ciona­dos toma­dos (por un lado) del mod­e­lo desar­rol­la­do por Casales (Casales y Rubí, 1986; Casales, 1996; 1999a; 1999b; 2005 y Casales y Cols. 2010), así como de ele­men­tos de la teoría sociométri­ca de Moreno (1962), luego de una revisión críti­ca de esta. En cuan­to al mod­e­lo de Casales, fueron con­sid­er­adas las sigu­ientes variables

Defini­ción opera­cional de las variables

Las vari­ables psi­coso­ciales a las que nos esta­mos refirien­do en nue­stro prob­le­ma son las sigu­ientes: esti­lo de direc­ción, nat­u­raleza de la comu­ni­cación diri­gente-grupo, condi­ción de líder del diri­gente y sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo de la mem­bresía grupal.

Esti­lo de dirección

Esta con­sti­tuye la primera vari­able de esta inves­ti­gación. Para su estu­dio par­tire­mos de la defini­ción elab­o­ra­da por Casales (1999), que plantea lo sigu­iente: “El esti­lo con­sti­tuye aquel con­jun­to de car­ac­terís­ti­cas de la per­son­al­i­dad, que se expre­san en los méto­dos y pro­ced­imien­tos de real­ización de las fun­ciones de direc­ción. Dichas car­ac­terís­ti­cas se han for­ma­do a lo largo de la activi­dad del indi­vid­uo, espe­cial­mente en tar­eas de direc­ción y han sido condi­cionadas por nor­mas sociales y expe­ri­en­cias vitales”.

Las dimen­siones del esti­lo con­sid­er­adas por Casales han sido: autori­taris­mo, democ­ra­tismo, el gra­do en que el diri­gente está cen­tra­do en las tar­eas, el gra­do en que está cen­tra­do en las rela­ciones y su niv­el de intol­er­an­cia. Defini­ción de las dimen­siones (Casales, 1999):

Esti­lo autoritario

Es aquel en el cual el diri­gente jue­ga un rol direc­triz deci­si­vo al fijar las metas del grupo y en el planeamien­to de las activi­dades de los miem­bros. Ape­nas del­e­ga algu­nas de las fun­ciones de direc­ción, dan­do pocas posi­bil­i­dades de par­tic­i­pación a los miem­bros en el pro­ce­so de toma de decisiones.

Esti­lo democrático

Aquel en el cual el diri­gente com­parte las fun­ciones de direc­ción con los miem­bros del grupo, alen­tan­do (estim­u­lan­do) la par­tic­i­pación de estos en la deter­mi­nación de las metas y en el planeamien­to y direc­ción de las activi­dades del grupo.

Esti­lo cen­tra­do en las tareas 

Se definió como aquel en el cual el diri­gente sat­is­face sus moti­va­ciones bási­cas medi­ante la real­ización exi­tosa de las tar­eas. Se ocu­pa pri­mari­a­mente de las man­eras especí­fi­cas y los medios para alcan­zar las metas del grupo y de coor­di­nar las activi­dades de los miem­bros para lograr los fines prop­uestos de for­ma sat­is­fac­to­ria. Está ori­en­ta­do a la estruc­turación y establec­imien­to de patrones claros de trabajo.

Esti­lo cen­tra­do en las relaciones 

Ha sido definido como aquel en el cual el diri­gente tiende a ten­er muy en cuen­ta los sen­timien­tos de sus colab­o­radores. Su patrón moti­va­cional pri­mario es obten­er de otros reconocimien­tos medi­ante el man­ten­imien­to de la armonía y bue­nas rela­ciones con la membresía.

Niv­el de intolerancia

Se refiere al gra­do de extrem­is­mo o de sev­eri­dad expre­sa­do por el diri­gente hacia los sub­or­di­na­dos en la apli­cación de reglamenta­ciones y medi­das disciplinarias.

Nat­u­raleza de la comu­ni­cación dirigente-subalternos. 

Esta vari­able está con­sti­tu­i­da por cua­tro dimen­siones, opera­cional­izadas del sigu­iente modo:

Dis­posi­ción del diri­gente a comu­ni­carse con su grupo 

Indi­ca el gra­do en que el diri­gente acep­ta a un número sig­ni­fica­ti­va­mente alto de miem­bros de su grupo como obje­to de comunicación.

Dis­posi­ción del grupo a comu­ni­carse con el dirigente

Se refiere al gra­do en que un número sig­ni­fica­ti­vo de miem­bros del grupo desea comu­ni­carse con el diri­gente, sien­do esto expre­sión de la aceptación que tiene el jefe en el grupo.

Per­cep­ción del diri­gente de dicha dis­posi­ción a la comunicación 

Indi­ca la per­cep­ción que tiene el diri­gente del gra­do en que un número sig­ni­fica­ti­vo de miem­bros del grupo lo acep­ta como obje­to de comu­ni­cación, o sea, de la dis­posi­ción del grupo a comu­ni­carse con él.

Per­cep­ción del grupo de la dis­posi­ción que tiene el diri­gente a comu­ni­carse con ellos 

Indi­ca la per­cep­ción que tiene un número sig­ni­fica­ti­vo de miem­bros del grupo del gra­do en que su diri­gente está dis­puesto a comu­ni­carse con ellos.

Condi­ción de líder del dirigente 

La vari­able lid­er­az­go ha sido defini­da por Casales (2000), como el pro­ce­so de moti­var e influir sig­ni­fica­ti­va­mente en otros de man­era espon­tánea para el logro de metas com­par­tidas; obten­er un alto gra­do de respal­do gru­pal y realizar con­tribu­ciones de con­sid­eración en la direc­ción de los obje­tivos propuestos.

De man­era que, de acuer­do con Casales, ésta vari­able posee 4 dimen­siones que deben ser sat­is­fe­chas para que un diri­gente sea con­sid­er­a­do como líder de un grupo u orga­ni­zación, (se tra­ta de los atrib­u­tos o req­ui­si­tos que han de ser considerados):

• Capaci­dad para moti­var sig­ni­fica­ti­va­mente a otros para el logro de los fines propuestos.

• Capaci­dad para influir en otros de for­ma espontánea.

• Obten­er sufi­ciente respal­do (aceptación) grupal.

• Realizar con­tribu­ciones de con­sid­eración en la direc­ción de los obje­tivos propuestos.

Sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo.

Se refiere al gra­do en el cual las per­sonas pre­fieren el tra­ba­jo que real­izan, se sien­ten prepara­dos para realizar­lo, no con­frontan difi­cul­tades y su vol­u­men resul­ta ade­cua­do, según sus propias percepciones.

Inte­gración gru­pal sociométrica 

En cuar­to lugar, con­sid­er­amos una vari­able rel­a­ti­va al gra­do de inte­gración gru­pal a niv­el fun­cional y emo­cional, des­de el pun­to de vista de su estruc­tura sociométri­ca. Esta vari­able se sus­ten­ta en una revisión críti­ca de los tra­ba­jos de Moreno (1962). De acuer­do con Moreno, la estruc­tura sociométri­ca ha sido defini­da como la red (mal­la), que con­sti­tuye una expre­sión del sis­tema de inter­ac­ciones recíp­ro­cas estable­ci­das entre los miem­bros de un grupo, con­forme a un cri­te­rio preestable­ci­do (fun­cional o afec­ti­vo). Sin embar­go, un análi­sis críti­co de esta per­spec­ti­va (véase Casales, 2012a) indi­ca que la red expre­sa más bien una estruc­tura de pref­er­en­cias y no nece­sari­a­mente la dinámi­ca (o el sis­tema) de las inter­ac­ciones reales exis­tentes en el grupo, con­forme al cri­te­rio de que se trate.

Por otra parte, aun cuan­do Moreno y otros socióme­tras con­sid­er­an que el índice de rec­i­pro­ci­dades con­sti­tuye la base de la unidad gru­pal (en nue­stro caso inte­gración), y que el cociente de elec­ciones de sus inte­grantes es un indi­cador com­ple­men­tario de dicha inte­gración, sin embar­go, en nue­stro tra­ba­jo hemos con­sid­er­a­do que la mejor expre­sión de la inte­gración lo con­sti­tuye la pro­por­ción de miem­bros que posee un esta­tus adecuado.

Resul­ta impor­tante destacar, que con­sti­tuye a nue­stro juicio un impor­tan­tísi­mo aporte a los análi­sis sociométri­cos de los gru­pos, la uti­lización del Méto­do de la Prob­a­bil­i­dad Teóri­ca del Azar, para la deter­mi­nación del gra­do de sig­nifi­cación estadís­ti­ca de los val­ores sociométri­cos, descrito por Arru­ga (1974).

Con­cep­to de grupo psicosocial 

La defini­ción de este con­cep­to (Casales, 2012a) se refiere a lo que en Psi­cología Social se conoce como grupo inter­ac­tu­ante. Se tra­ta de gru­pos cara-a-cara, en que los miem­bros tra­ba­jan de for­ma inter­de­pen­di­ente en la real­ización de una activi­dad que con­duce a la obten­ción de una meta común, de for­ma que la con­tribu­ción indi­vid­ual influye en la eje­cu­ción de los otros miem­bros, pero no puede sep­a­rársela de la eje­cu­ción del grupo total. Des­de esta per­spec­ti­va, las direc­ciones fun­cionales estu­di­adas se ajus­tan a este concepto.

Tipo de inves­ti­gación.

El tipo de inves­ti­gación fue correlacional.

Uni­ver­so y mues­tra de estudio.

La mues­tra uti­liza­da para la real­ización de esta inves­ti­gación fue toma­da del Grupo Empre­sar­i­al Indus­tri­al del Min­is­te­rio de la Construcción.

Selec­ción de la Mues­tra de estu­dio. Características.

Para ello, se apoya en una estruc­tura de direc­ción que agru­pa­da bajo el con­cep­to de direc­ciones espe­cial­izadas, el aporte de cada una de ellas a la gestión de direc­ción del grupo hace posi­ble el cumplim­ien­to de su misión.

Debe aclararse que en nues­tra situación de estu­dio fueron inclu­idas todas las direc­ciones espe­cial­izadas que inte­gran el Grupo Empresarial.

En resumen, nues­tra situación de estu­dio está con­sti­tu­i­da por las direc­ciones de economía y finan­zas, recur­sos humanos, com­er­cial y el depar­ta­men­to admin­is­tra­ti­vo, pero además se con­sid­eró como grupo, a los efec­tos del tra­ba­jo que pre­sen­ta­mos, el que que­da con­sti­tu­i­do como Con­se­jo de Direc­ción, donde un deter­mi­na­do número de inte­grantes del Grupo Empre­sar­i­al desem­peñan impor­tantes fun­ciones de dirección.

Instru­men­tos o téc­ni­cas de investigación. 

Cues­tionario para la medición de la condi­ción de líder de los miem­bros de un grupo 

INSTRUMENTOS

a) Cues­tionario para la medi­da del esti­lo de direc­ción. (Casales, 1999). Hemos toma­do tex­tual­mente la sigu­iente fun­da­mentación del tra­ba­jo de Popa (2001). En dicho tra­ba­jo se señala que esta téc­ni­ca fue elab­o­ra­da por Casales (1999) y la mis­ma parte de una val­o­ración gru­pal del esti­lo, la cual nos per­mite medir las difer­entes dimen­siones de este.

El fun­da­men­to teóri­co de esta téc­ni­ca, hay que bus­car­lo en las con­cep­ciones de Hieb­sch y Vor­w­erg, cita­do por Casales (1999), quienes sus­ten­tan que los miem­bros del grupo gra­cias a las inter­rela­ciones estable­ci­das durante el desar­rol­lo de su activi­dad conc­re­ta, elab­o­ran mod­e­los de eval­u­ación con relación a cada uno de sus inte­grantes. Es impor­tante plantear que estos mod­e­los tienen una base real, pues sur­gen a par­tir de ver­daderas rela­ciones de coop­eración rep­re­sen­tan­do las expe­ri­en­cias del grupo con respec­to a la activi­dad de deter­mi­na­do inte­grante y por supuesto de su dirigente.

Este cues­tionario con­s­ta de 31 ítems, dis­tribui­dos en cua­tro dimen­siones de for­ma que deter­mi­na­dos números de ítems cor­re­sponde a cada dimen­sión, autori­taris­mo, democ­ra­tismo, cen­tra­do en la tarea, cen­tra­do en las rela­ciones y niv­el de intol­er­an­cia. La cor­re­spon­den­cia entre los ítems y las dimen­siones fue estable­ci­da medi­ante un análi­sis fac­to­r­i­al, Casales y Rubí (1986), que posi­bil­itó la val­i­dación final del méto­do y la selec­ción sola­mente de aque­l­los ítems de más ele­va­da car­ga para los difer­entes fac­tores o dimen­siones. En todos los ítems exis­ten cin­co alter­na­ti­vas de respues­ta que per­miten deter­mi­nar el gra­do en que la proposi­ción se ajus­ta al dirigente.

Además, el cues­tionario posee fras­es en con­flic­to; se tra­ta de pare­jas de proposi­ciones (ítems), que están referi­das a com­por­tamien­tos seme­jantes pero redac­ta­dos en sen­ti­do inver­so, lo cual per­mite deter­mi­nar la con­sis­ten­cia de las eval­u­a­ciones y la com­pren­sión de la prue­ba por parte de los sujetos.

Para la cal­i­fi­cación de esta téc­ni­ca se establecieron val­ores entre 0 y 4 pun­tos a las difer­entes alter­na­ti­vas de respues­ta de cada ítem, según fuer­an más o menos favor­ables, pasan­do por las val­o­raciones inter­me­dias. Cuan­do un suje­to no responde un ítem o posee fras­es en con­flic­to se le da la pun­tuación de 2 (que es el val­or medio) a cada frase. La cal­i­fi­cación con­siste en deter­mi­nar las pun­tua­ciones gru­pales prome­dio por dimensión.

Para inter­pre­tar los pun­ta­jes se establecieron tres niveles:

1º Niv­el bajo. Aquí se ubi­can los prome­dios com­pren­di­dos entre 0 y 1.4, lo cual nos indi­ca que el diri­gente es vis­to por el grupo como bajo en la dimensión.

2º Niv­el medio. Com­prende los val­ores de 1.5 a 2.4.

3º Niv­el alto. Com­prende los val­ores entre 2.5 y 4.

b) Cues­tionario para la medi­da del pro­ce­so de comu­ni­cación diri­gente-sub­al­ter­no (ver Casales, 1989).

Hemos toma­do tex­tual­mente la sigu­iente fun­da­mentación del tra­ba­jo de Popa (2001). En dicho tra­ba­jo se señala que este cues­tionario con­sti­tuye una adaptación real­iza­da por Casales (1989) del test sociométri­co de Moreno, com­bi­na­do con el test de per­cep­ción sociométri­ca de Tagiuri.

Según Moreno, la sociometría con­sti­tuye la cien­cia que se ocu­pa de la medición de las rela­ciones inter­per­son­ales que se estable­cen entre los miem­bros de un grupo, elab­o­ran­do para ello los lla­ma­dos “tests sociométri­cos” que son cues­tionar­ios en los que cada per­sona indi­ca con qué miem­bros de su grupo desearía (o no) desar­rol­lar algu­na activi­dad, por ejem­p­lo: tra­ba­jar, estu­di­ar, pasear, etc.

La impor­tan­cia de este méto­do idea­do por Moreno es haber prop­i­ci­a­do una téc­ni­ca muy útil para obten­er infor­ma­ción acer­ca del fun­cionamien­to de un grupo, per­mi­tien­do la obten­ción de valiosos datos sobre atrac­ciones y repul­siones inter­per­son­ales en un grupo, posi­ción o esta­tus sociométri­co de los indi­vid­u­os (pop­u­lar­i­dad, ais­lamien­to), así como diver­sas sube­struc­turas grupales.

Su amplia uti­lización actu­al ha esta­do condi­ciona­da por las ven­ta­jas señal­adas con ante­ri­or­i­dad sin embar­go, es bueno ten­er en cuen­ta señalamien­tos real­iza­dos a la téc­ni­ca y que per­miten un empleo más ade­cua­do de esta. Un señalamien­to que se real­iza es el referi­do a la infor­ma­ción que brin­da. A juicio de su creador, medi­ante la apli­cación del cues­tionario sociométri­co puede obten­erse una descrip­ción del patrón de inter­rela­ciones exis­tentes entre los inte­grantes del grupo; a través de las pre­gun­tas sociométricas.

Sin embar­go, según Casales (1989), solo puede obten­erse la dis­posi­ción hacia deter­mi­na­da inter­ac­ción, la cual no nece­sari­a­mente ha de estable­cerse en la prác­ti­ca. Con tal propósi­to, se aplicó una vari­ante del méto­do elab­o­ra­da por J. C. Casales, que con­siste en la inclusión de la per­cep­ción sociométri­ca, la cual jun­to a la dis­posi­ción a la comu­ni­cación fue eval­u­a­da tan­to a niv­el fun­cional como afectivo.

c) Escala para la medi­da de la condi­ción de líder del jefe de grupo u otros miembros.

Hemos toma­do tex­tual­mente la sigu­iente fun­da­mentación del tra­ba­jo de Popa (2001). En dicho tra­ba­jo se señala que esta metódi­ca que fue elab­o­ra­da por J. C. Casales con­siste en un cues­tionario pre­sen­ta­do en for­ma de escala val­o­rati­va que evalúa la condi­ción de lid­er­az­go en fun­ción de los cua­tro aspec­tos, que según el autor, Casales (2000), definen a un líder. Estos aspec­tos son:

• Apor­tar sig­ni­fica­ti­va­mente al pro­ce­so de desar­rol­lo de las tar­eas y obten­ción de las metas grupales.

• Influir de man­era sig­ni­fica­ti­va y espon­tánea sobre los miem­bros del grupo en el pro­ce­so de desar­rol­lo de las tareas.

• Moti­var sufi­cien­te­mente a los inte­grantes del grupo para el desen­volvimien­to de la activi­dad y el logro de las metas planteadas.

• Poseer sufi­ciente respal­do o aceptación por parte del grupo. Para analizar los datos obtenidos en este cues­tionario lle­va­mos a cabo un proce­samien­to estadís­ti­co sim­i­lar al que desar­rol­lam­os en la apli­cación del cues­tionario sociométrico.

d) Cues­tionario para la medición de datos sociode­mográ­fi­cos y de diver­sas vari­ables inter­vinientes en el fun­cionamien­to organizacional.

Hemos toma­do tex­tual­mente la sigu­iente fun­da­mentación del tra­ba­jo de Popa (2001). En dicho tra­ba­jo se señala que este cues­tionario explo­ra una serie de datos sociode­mográ­fi­cos e incluye además, la medición de otras vari­ables inter­vinientes. En tal sen­ti­do se incluyó una escala para la medición de la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo, con el grupo, con el diri­gente y con las posi­bil­i­dades de superación y desar­rol­lo, así como la medi­da de los nive­les de moti­vación y com­pro­miso de los tra­ba­jadores con las metas del centro.

Dicho cues­tionario a su vez explo­ra qué aspec­tos eran con­sid­er­a­dos por los miem­bros de la orga­ni­zación como sus­cep­ti­bles de cambio.

Los datos sociode­mográ­fi­cos explo­rados son los siguientes:

• Edad

• Sexo

• Esco­lar­i­dad

• Activi­dad o profesión

• Tiem­po de per­ma­nen­cia en el grupo

• Tiem­po de per­ma­nen­cia en el centro

• Salario

• Inte­gración política

Las vari­ables inter­vinientes en el fun­cionamien­to de la orga­ni­zación, se refieren a las siguientes:

• Sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo (ya fue defini­da al opera­cionalizar nue­stro prob­le­ma investigativo).

Se midió a través de las cat­e­gorías que a con­tin­uación se relacionan:

–Cam­bio de tipo de tra­ba­jo cada uno con sólo dos alter­na­ti­vas de respues­ta (pos­i­ti­va o negativa).

–Preparación para el tra­ba­jo a realizar con cua­tro alter­na­ti­vas de respues­ta (mucho, bas­tante, reg­u­lar, poco)

–Can­ti­dad de tra­ba­jo a realizar con tres alter­na­ti­vas de respues­ta para selec­cionar una (más de lo posi­ble, ade­cua­do, menos de lo posible).

–Difi­cul­tades con el tra­ba­jo cada uno tres alter­na­ti­vas de respues­ta (muchas, algu­nas, ningunas).

• Sat­is­fac­ción con las posi­bil­i­dades de superación y desar­rol­lo téc­ni­co: Se refiere al gra­do en que las per­sonas sien­ten que las posi­bil­i­dades de superación que ofrece el cen­tro responde a las necesi­dades e intere­ses de las per­sonas. Con­s­ta de cua­tro alter­na­ti­vas (grandes, medi­anas, pocas, ninguna).

• Sat­is­fac­ción con el grupo de perte­nen­cia: Gra­do en el cual las per­sonas desean per­manecer real­izan­do sus tar­eas jun­to a los restantes inte­grantes de la direc­ción cor­re­spon­di­ente. Se midió a través de los deseos de cam­biar de grupo el cual tiene cin­co alter­na­ti­vas de respues­ta (mucho, bas­tante, algo, poco, nada).

• Sat­is­fac­ción con el diri­gente: Gra­do en el cual las per­sonas perciben que el diri­gente ejerce ade­cuada­mente las fun­ciones de direc­ción y no desean cam­biar­lo. Se midió a par­tir del gra­do en que los miem­bros desea­ban cam­biar a su jefe y se con­sid­er­aron tres alter­na­ti­vas (lo cam­biaría, no lo cam­biaría, indeciso).

Este cues­tionario fue elab­o­ra­do a par­tir del cues­tionario de sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo del psicól­o­go alemán U. Schaar­smith y per­mi­tió una amplia y min­u­ciosa car­ac­ter­i­zación de la muestra.

• Nive­les de moti­vación y com­pro­miso para el cumplim­ien­to de los obje­tivos de la organización:

Dicha vari­able se refiere al gra­do de interés, ori­entación y pre­dis­posi­ción hacia las metas, el cual con­s­ta de cin­co alter­na­ti­vas (mucho, bas­tante, a veces, poco, nada).

• Fac­tores aso­ci­a­dos a la necesi­dad de cam­bio en el cen­tro: Esta vari­able se midió a través de la per­cep­ción del suje­to acer­ca de la necesi­dad de cam­bio de aspec­tos fun­da­men­tales de la orga­ni­zación. De estos, los suje­tos debían selec­cionar los tres que se quisier­an cam­biar en may­or medi­da, comen­zan­do por aquel que resul­tase más impor­tante para ellos.

Los aspec­tos son los siguientes:

• La for­ma en que se orga­ni­za el trabajo.

• Las rela­ciones humanas entre los compañeros.

• Las condi­ciones mate­ri­ales del centro.

• La comu­ni­cación de los jefes con los subordinados.

• La for­ma en que se hace la estim­u­lación moral.

• Los méto­dos y esti­los de dirección.

• La for­ma en que se hace la estim­u­lación material.

• La man­era en que se hace la toma decisiones.

Mod­e­lo estadís­ti­co para la prue­ba de hipótesis.

Este con­sis­tió en el Coe­fi­ciente de Cor­relación Lin­eal de Pear­son. La hipóte­sis se validó a un niv­el de sig­nifi­cación del 0.05, para una prue­ba de una cola, con N = 13 Gru­pos (150 suje­tos), para val­ores críti­cos de ± 0.13

RESULTADOS

Gra­do de val­i­dación de nues­tra hipótesis: 

Cor­relación entre el gra­do de autori­taris­mo del jefe, y su impacto en la comu­ni­cación del diri­gente con su grupo, tan­to en el plano fun­cional como afectivo.

Los resul­ta­dos pusieron de man­i­fiesto que existe una cor­relación sig­ni­fica­ti­va entre dichas vari­ables, pero en sen­ti­do inver­so (-0.78 y ‑0.50)), en que el gra­do de autori­taris­mo del jefe, afec­ta sig­ni­fica­ti­va­mente y en for­ma des­fa­vor­able la comu­ni­cación del diri­gente con su grupo, tan­to en el plano fun­cional como afec­ti­vo y en su capaci­dad para ejercer el lid­er­az­go (¬0.67)

Cor­relación entre el gra­do de autori­taris­mo e intol­er­an­cia del jefe, y su impacto en la sat­is­fac­ción en el tra­ba­jo del grupo.

Los resul­ta­dos pusieron de man­i­fiesto que existe una cor­relación sig­ni­fica­ti­va entre dichas vari­ables, pero en sen­ti­do inver­so (-0.53), lo cual indi­ca que a medi­da que aumen­ta el gra­do de autori­taris­mo e intol­er­an­cia, existe un decrec­imien­to en la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo que exper­i­men­ta el grupo.

Estos resul­ta­dos con­fir­man la impor­tan­cia de las pau­tas democráti­cas de direc­ción para el desar­rol­lo de la comu­ni­cación, del gra­do de lid­er­az­go (influ­en­cia) que el jefe puede ejercer sobre los miem­bros de su grupo, y la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo que estos pueden experimentar.

Se pudo com­pro­bar por la obser­vación nat­ur­al en el desem­peño de sus fun­ciones que los direc­tivos estu­di­a­dos rara vez se encuen­tran solos pen­san­do, plane­an­do o anal­izan­do alter­na­ti­vas; pasan la may­or parte de su tiem­po en la comu­ni­cación per­son­al, elec­tróni­ca o tele­fóni­ca con sus sub­or­di­na­dos, ello paten­ti­za la impor­tan­cia de las cues­tiones anal­izadas con anterioridad.

En vista de que en el pre­sente estu­dio el autori­taris­mo del jefe aparece fuerte­mente cor­rela­ciona­do con el Niv­el de Intol­er­an­cia (+ 0.87), resul­ta com­pren­si­ble el hecho de que (como se mues­tra en la Tabla), el Niv­el de Intol­er­an­cia afec­ta tam­bién la comu­ni­cación dirigente/grupo tan­to en el plano fun­cional como afec­ti­vo, la per­cep­ción gru­pal de la capaci­dad del jefe de realizar aportes impor­tantes para la con­se­cu­ción de los obje­tivos de tra­ba­jo, así como la per­cep­ción gru­pal del gra­do en que es un líder real. Al final, esta dimen­sión influye de for­ma neg­a­ti­va en la sat­is­fac­ción con el trabajo.

La dimen­sión Cen­tra­do en las Tar­eas resultó la ter­cera dimen­sión del esti­lo con cor­rela­ciones sig­ni­fica­ti­vas con la comu­ni­cación del diri­gente con su grupo y con la aceptación gru­pal del diri­gente en el plano fun­cional. Dichas cor­rela­ciones resul­taron pos­i­ti­vas, de man­era que mien­tras más cen­tra­do en las tar­eas resul­ta el diri­gente en lo que se refiere a su esti­lo, más favor­able resul­ta la comu­ni­cación con su grupo en el pro­ce­so de tra­ba­jo, y más aceptación tiene el grupo de este para el desar­rol­lo de fun­ciones rela­cionadas con las tar­eas que el grupo tiene que desar­rol­lar para lograr sus metas.

Quiere esto decir que lo que afec­ta el pro­ce­so de comu­ni­cación diri­gente sub­al­ter­nos, no es su ten­den­cia a cen­trarse en las tar­eas, sino su autori­taris­mo e intol­er­an­cia. De acuer­do con los resul­ta­dos gen­erales pre­sen­ta­dos en la Tabla no. 6, podemos plantear que este estu­dio per­mite sus­ten­tar nues­tra hipóte­sis de tra­ba­jo en for­ma convincente.

Aun cuan­do la dimen­sión de Cen­tra­do en las Rela­ciones no apare­ció sig­ni­fica­ti­va­mente cor­rela­ciona­da con las hipote­ti­zadas, sin embar­go (como hemos vis­to), las pau­tas autori­tarias e intol­er­antes, a difer­en­cia de las democráti­cas (pero cen­tradas en la tarea) afectan en el sen­ti­do ya anal­iza­do la comu­ni­cación dirigente/subalternos, la val­o­ración de la condi­ción de líder del diri­gente (y la aceptación gru­pal de este), así como la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo de la membresía.

Debe resaltarse que las pau­tas democráti­cas pro­ducen efec­tos pos­i­tivos, si bien deben estar aso­ci­adas, no obstante, a la dimen­sión Cen­tra­do en las Tareas.

Otros resul­ta­dos de interés en conex­ión con lo ante­ri­or, aun cuan­do no estu­vieron vin­cu­la­dos con la prue­ba de hipóte­sis, con­sistieron en lo sigu­iente: Se encon­tró una cor­relación fuerte y pos­i­ti­va (+0.49) entre la comu­ni­cación dirigente/subalternos en el plano lab­o­ral y la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo. Vale decir, a may­ores nive­les de comu­ni­cación dirigente/subalternos, may­or sat­is­fac­ción lab­o­ral. De man­era que la sat­is­fac­ción lab­o­ral depende no solo del gra­do de democ­ra­tismo del jefe sino tam­bién de la comu­ni­cación con sus sub­al­ter­nos, así como del gra­do de sat­is­fac­ción con él, ya que la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo y con el diri­gente cor­rela­ciona pos­i­ti­va y sig­ni­fica­ti­va­mente +0.40

Diag­nós­ti­co de otras vari­ables orga­ni­za­cionales de impor­tan­cia (no con­sid­er­adas den­tro de la prue­ba de hipóte­sis), pero que coad­yu­varon a la com­pren­sión del fun­cionamien­to de la orga­ni­zación como un todo.

Análi­sis de la moti­vación y com­pro­miso de los tra­ba­jadores con los obje­tivos de la orga­ni­zación por gru­pos de tra­ba­jo y en todo el centro.

Debe destacarse que esta vari­able de moti­vación y com­pro­miso se encuen­tra fuerte­mente cor­rela­ciona­da con la sat­is­fac­ción de los miem­bros con su grupo de perte­nen­cia, con un val­or de + 0.43, es decir, que mien­tras más sat­is­fe­cho se encuen­tran los tra­ba­jadores con sus gru­pos de tra­ba­jo, may­or resul­ta la moti­vación y com­pro­miso de estos con las metas del grupo.

Análi­sis com­par­a­ti­vo del com­por­tamien­to de la moti­vación y el com­pro­miso por gru­pos y en el centro.

En tal sen­ti­do debe destacarse que en gen­er­al todas las direc­ciones pre­sen­tan una alta moti­vación y niv­el de com­pro­miso con las tar­eas de su cen­tro, destacán­dose la direc­ción Com­er­cial y la Direc­ción General.

Análi­sis de la sat­is­fac­ción con el diri­gente del grupo de trabajo.

Se evi­den­cia que los miem­bros de los gru­pos man­i­fi­es­tan sat­is­fac­ción con sus jefes de grupo, lo que viene muy en línea con la capaci­dad de lid­er­az­go ante­ri­or­mente eval­u­a­da, tenien­do en cuen­ta el papel que los diri­gentes jue­gan en el pro­ce­so de apor­tar, influir y moti­var a otros para el logro de las metas de la organización.

Análi­sis de la sat­is­fac­ción con el grupo de pertenencia.

Los resul­ta­dos pusieron de man­i­fiesto que en el 94% del total estu­di­a­do sien­ten sat­is­fac­ción con sus respec­tivos gru­pos de perte­nen­cia. Esta vari­able se anal­izó con­sideran­do cin­co dimen­siones: muy sat­is­fe­cho, sat­is­fe­cho, ni sat­is­fe­cho ni insat­is­fe­cho, insat­is­fe­cho, muy insatisfecho.

Análi­sis de la sat­is­fac­ción con la superación.

Esta vari­able se anal­izó con­sideran­do cua­tro dimen­siones (grandes, medi­anas, pocas, ningunas).

Se evi­den­ció en el análi­sis com­par­a­ti­vo de la sat­is­fac­ción con las posi­bil­i­dades de superación por direc­ciones y en todo el cen­tro que sal­vo la Direc­ción Gen­er­al y el área de Economía el resto deno­ta deter­mi­na­da insat­is­fac­ción con las posi­bil­i­dades de superación que ofer­ta el centro.

Per­cep­ción de los tra­ba­jadores de la necesi­dad de cam­bio en la organización.

Esta vari­able se anal­izó con­sideran­do ocho dimensiones:

1‑La for­ma en que se orga­ni­za el tra­ba­jo (76%);

2 – Las rela­ciones humanas;

3 – Las condi­ciones mate­ri­ales de trabajo;

4 – La comu­ni­cación de los jefes con los subordinados;

5 – La for­ma en que se hace la estim­u­lación moral;

6 – Los méto­dos y esti­los de direc­ción (64%);

7 – La for­ma en que se hace la estim­u­lación material;

8 – La man­era en que se hace la toma de deci­siones (64%). Sig­nificán­dose necesi­dad de cam­bio en los % encer­ra­dos entre paréntesis.

CONCLUSIONES

1. Este estu­dio per­mi­tió com­pro­bar nues­tra hipóte­sis ya que se puso de man­i­fiesto que las pau­tas autori­tarias e intol­er­antes del jefe tienen un impacto neg­a­ti­vo en el pro­ce­so de comu­ni­cación de éste con sus sub­al­ter­nos, en la per­cep­ción de estos de su condi­ción de líder y en la sat­is­fac­ción con el trabajo.

2. En con­formi­dad con la con­clusión ante­ri­or, se evi­den­ció que las dimen­siones del esti­lo que may­or inci­den­cia tiene en la comu­ni­cación diri­gente grupo, la per­cep­ción del grupo de la condi­ción de líder del jefe y la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo, son el gra­do de democ­ra­tismo del jefe y su pre­ocu­pación por la obten­ción de ele­va­dos rendimien­tos con respec­to a las metas organizacionales.

3. Las dimen­siones Cen­tra­do en las Tar­eas del esti­lo del diri­gente se encuen­tra pos­i­ti­va y sig­ni­fica­ti­va­mente cor­rela­ciona­da con el pro­ce­so de comu­ni­cación de este con su grupo y con el gra­do de respal­do que dicho grupo le brin­da, pero solo a condi­ción de que el diri­gente no sea autori­tario e intolerante.

4. Este estu­dio puso de man­i­fiesto que la sat­is­fac­ción con el tra­ba­jo exper­i­men­ta­da por los miem­bros de la orga­ni­zación no dependía solo del autori­taris­mo e intol­er­an­cia del jefe sino que esta­ba en fun­ción además de otras vari­ables orga­ni­za­cionales como: el gra­do de sat­is­fac­ción de los tra­ba­jadores con respec­to al diri­gente y la nat­u­raleza de la comu­ni­cación de este con su grupo.

5. Otro resul­ta­do de interés puso de man­i­fiesto que en las condi­ciones estu­di­adas, la moti­vación y el com­pro­miso de los tra­ba­jadores con las metas del cen­tro con­sti­tuían expre­sión del gra­do de sat­is­fac­ción de estos con sus gru­pos de pertenencia.

6. Las con­clu­siones pre­sen­tadas se cir­cun­scriben a los gru­pos estudiados.

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