LIDERAZGO EN LA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE DE VILLA CLARA, CUBA

Brayan Deivi Pérez-Leiva
Elizabeth Jiménez-Puig

Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Santa Clara, Cuba

Introducción

El cam­po con­sti­tu­i­do por el lid­er­az­go es muy diver­so e incluye un amplio espec­tro de teorías, defini­ciones, descrip­ciones y filosofías. Se tra­ta de uno de los temas más estu­di­a­dos den­tro de la psi­cología social de las orga­ni­za­ciones; el esfuer­zo por obten­er una com­pren­sión cien­tí­fi­ca del lid­er­az­go es un fenó­meno rel­a­ti­va­mente reciente (Peiró, 2005).

El lid­er­az­go es enten­di­do como un con­struc­to com­ple­jo. No con­s­ta has­ta el momen­to de una defini­ción especí­fi­ca y ampli­a­mente acep­ta­da. A pesar de la evi­dente var­iedad es posi­ble encon­trar algu­nas car­ac­terís­ti­cas comunes entre las difer­entes per­spec­ti­vas, y es que el lid­er­az­go puede ser definido como un pro­ce­so nat­ur­al de influ­en­cia que ocurre entre una per­sona –el líder– y sus seguidores. Además, existe con­sen­so en supon­er que dicho fenó­meno es nece­sario para guiar a las orga­ni­za­ciones y recur­sos humanos hacia obje­tivos estratégi­cos. Dada la impor­tan­cia de este fenó­meno, se requiere para las situa­ciones de cam­bio e inesta­bil­i­dad que rodean a las orga­ni­za­ciones de hoy (Anton­akis, Cian­ci­o­lo, & Stern­berg, 2004).

Del mis­mo modo que resul­ta com­ple­jo arrib­ar a una con­cep­tu­al­ización del lid­er­az­go, se encuen­tran diver­sas difi­cul­tades en su eval­u­ación. Eval­u­ar el lid­er­az­go no es un tra­ba­jo sim­ple. Su estu­dio debe apun­tar a iden­ti­ficar y describir las difer­entes dimen­siones que pueden estar vin­cu­ladas con él; ya sean cog­ni­ti­vas, con­duc­tuales, o de per­son­al­i­dad. Es cier­to que se han hecho inves­ti­ga­ciones y estu­dios que pre­tendían medir, y deter­mi­nar este fenó­meno, pero la real­i­dad es que casi todos ellos se han basa­do en con­cep­ciones conc­re­tas del lid­er­az­go. Alon­so y Pas­tor (2010), sis­tem­ati­zaron las per­spec­ti­vas teóri­c­as exis­tentes sobre el lid­er­az­go, e inten­taron proyec­tar una per­spec­ti­va más com­ple­ta del fenó­meno. Para ello, definen un con­jun­to de dimen­siones que resul­tan nece­sarias en la eval­u­ación del liderazgo:

Interés por las per­sonas que lid­era: el líder se pre­ocu­pa de ver­dad por las per­sonas que lid­era, las respe­ta, tra­ta de pon­erse en su lugar y de hac­er lo posi­ble por su bien. Les moti­va, les apoya.

Visión de futuro: el líder es un ref­er­ente que da a los seguidores una ima­gen de lo que va a pasar, cuan­do hay incer­tidum­bre, nadie sigue a alguien que no sabe a dónde va. Pero sí siguen a alguien que es capaz de estable­cer un rum­bo, un obje­ti­vo a largo pla­zo, y que sabe trans­mi­tir esa necesi­dad de tra­ba­jar para lograrlo.

Capaci­dad de apren­der y hac­er apren­der: el líder siem­pre nece­si­ta apren­der porque los retos a los que se enfrenta cam­bian con­tin­u­a­mente, y al mis­mo tiem­po hac­er que sus seguidores apren­dan. Val­o­rar la impor­tan­cia de for­mar­les y enseñar­les, porque son una parte impor­tante. Y no olvi­darse de ellos con­cen­trán­dose solo en sí mismo.

Com­pe­ten­cias: los líderes no deben olvi­dar que por mucho interés que muestren en las per­sonas, o por mucha visión de futuro que ten­gan, se les exige respon­s­abil­i­dad y tra­ba­jo, tomar deci­siones, cumplir obje­tivos, solu­cionar prob­le­mas, realizar cam­bios si son nece­sar­ios. Englo­ba la parte pro­fe­sion­al del líder, sus obliga­ciones como pieza clave en una organización.

Com­pro­miso: hay que ten­er un fuerte niv­el de com­pro­miso con los obje­tivos y con los seguidores, y ello exige, esfuer­zo, con­stan­cia, autodis­ci­plina. Así como saber trans­mi­tir el com­pro­miso a sus tra­ba­jadores para con sus obligaciones.

Sin­ceri­dad: el líder ha de ser sin­cero con­si­go mis­mo y con sus seguidores, nadie sigue a un men­tiroso, ha de hac­er lo que dice que va a hac­er, ha de ten­er cred­i­bil­i­dad, lo cual muchas veces supone un reto.

Ambi­ción: el líder ha de ser ambi­cioso, ha de anhelar con­seguir obje­tivos atrac­tivos, ha de sac­ri­fi­carse por ello, y ser capaz de asumir ries­gos. Con esto no se quiere decir, por ejem­p­lo, que arries­gue la com­pañía por un capri­cho, sino que, si se pre­sen­ta una opor­tu­nidad e inten­tar con­seguir­la entraña difi­cul­tad, no hay que deses­ti­mar­la por el temor a aban­donar una situación estable.

Conocimien­to de sí mis­mo: sig­nifi­ca cono­cer las propias necesi­dades, debil­i­dades, for­t­alezas, y así averiguar has­ta dónde se puede lle­gar. Ten­er claro lo que se bus­ca, lo que se quiere. Una per­sona no puede lid­er­ar a nadie si no se lid­era a sí mis­mo, lo cual no es posi­ble si uno no se conoce a fondo.

Entu­si­as­mo: es un esta­do de entre­ga, de máx­i­mo interés por las cosas. El trans­mi­tir entu­si­as­mo supone con­ta­giar ganas de hac­er las cosas, pos­i­tivi­dad, ilusión, lo cual favorece enorme­mente el ambi­ente lab­o­ral. Las per­sonas admi­ran, envid­i­an a los que trans­miten entu­si­as­mo. No quiere decir que no se acepten los con­tratiem­pos, o las malas noti­cias, ni con­siste en una situación de evasión de la real­i­dad, sino que supone una man­era de afrontar las cir­cun­stan­cias. El líder ha de ser capaz de trans­mi­tir este estado.

Lid­er­az­go: dimen­sión que hace ref­er­en­cia al pro­ce­so de influir en otros y apo­yar­los para que tra­ba­jen con entu­si­as­mo en el logro de obje­tivos comunes. El líder ha de con­seguir que su equipo le siga, que con­fíe en él, que real­ice las tar­eas con con­vic­ción porque real­mente cree en lo que este dice, y no tan­to en hac­er­lo porque es mi jefe y por eso me pagan.

Contexto de investigación

La Empre­sa de Con­struc­ción y Mon­ta­je de Vil­la Clara (ECMVC), fue crea­da el 1 de diciem­bre del 2016 a par­tir de las Res­olu­ciones 117/2016 del MEP y 265/2016 de la OSDE de Con­struc­ción y Mon­ta­je GECONS, como resul­ta­do del reor­de­namien­to del Grupo Empre­sar­i­al de la Con­struc­ción de Vil­la Clara, a través de la fusión de las sigu­ientes enti­dades: Grupo Empre­sar­i­al de la Con­struc­ción; Empre­sa Con­struc­to­ra de Obras de Arqui­tec­tura e Indus­tri­ales no.1; Empre­sa Con­struc­to­ra de Obras de Arqui­tec­tura no. 44; Empre­sa de Hormigón; Empre­sa de Trans­porte de la Con­struc­ción; Empre­sa de Ser­vi­cio a Tra­ba­jadores; y Capacitación.

La orga­ni­zación tiene como mis­ión “brindar ser­vi­cios de con­struc­ción y mon­ta­je, con cal­i­dad, rapi­dez y pre­cios atrac­tivos, para sus clientes”. Des­de su visión pre­tende “implan­tar un Sis­tema Inte­gra­do de Gestión, en los Ser­vi­cios de Con­struc­ción de Obras de Arqui­tec­tura e Indus­tri­ales, con cal­i­dad y racional­i­dad, alcan­zan­do un desem­peño admin­is­tra­ti­vo y orga­ni­za­cional efi­ciente y efi­caz, apoy­a­do en nue­stros recur­sos humanos, moti­va­dos y com­pro­meti­dos con el desar­rol­lo de nue­stro país”.

La orga­ni­zación actual­mente se encuen­tra inser­ta­da en el pro­gra­ma “Vil­la Clara con todos”, que desar­rol­lan la direc­ción del Par­tido y el Gob­ier­no en el ter­ri­to­rio. Este proyec­to con­sti­tuye una idea magis­tral y un con­cep­to muy ambi­cioso, que per­sigue, des­de su inte­gral­i­dad, el mejo­ramien­to humano y la ele­vación de la cal­i­dad de vida de la población; y des­de el cual la empre­sa se encuen­tra inm­er­sa des­de la eje­cu­ción de numerosos obje­tos de obra, algunos ya con­clu­i­dos y otros en pro­ce­sos según crono­gra­ma. En este sen­ti­do, el ejer­ci­cio del lid­er­az­go reviste espe­cial impor­tan­cia para la ade­cua­da gestión orga­ni­za­cional que se requiere.

En la Empre­sa de Con­struc­ción y Mon­ta­je de Vil­la Clara se han real­iza­do inves­ti­ga­ciones de sat­is­fac­ción y moti­vación lab­o­ral; de ele­men­tos que con­fig­u­ran la com­pe­ten­cia tra­ba­jo en equipo para el Con­se­jo de Direc­ción, entre otros. No obstante, se con­stató la pres­en­cia de vacíos impor­tantes en el estu­dio de las rela­ciones ver­ti­cales entre la Direc­ti­va Gen­er­al (DG) y los Direc­tivos Fun­cionales (DF); así como la necesi­dad de inves­ti­gar el lid­er­az­go des­de el mar­co ref­er­en­cial de la alta direc­ción. Por tal moti­vo, el pre­sente estu­dio se ori­en­tó a describir el lid­er­az­go en la Empre­sa de Con­struc­ción y Mon­ta­je de Vil­la Clara.

Materiales y métodos

Diseño del estudio y participantes

Se desar­rol­ló una inves­ti­gación cuan­ti­ta­ti­va, trans­ver­sal, y descrip­ti­va medi­ante encues­tas (León & Mon­tero, 2015), en noviem­bre de 2021. La población diana esta­ba com­pues­ta de una DG y 9 DF que se sub­or­di­nan a ella. En este caso, la población coin­cidió con la mues­tra a selec­cionar. Por ende, el muestreo fue inten­cional y no prob­a­bilís­ti­co. Se plantearon los sigu­ientes cri­te­rios para su selección.

Cri­te­rios de inclusión:

• Desem­peñarse como direc­ti­vo gen­er­al o direc­ti­vo fun­cional de la Empre­sa de Con­struc­ción y Mon­ta­je de Vil­la Clara.
• Ofre­cer su con­sen­timien­to a par­tic­i­par en la investigación.

Cri­te­rio de exclusión: encon­trarse en perío­do de licen­cia o vaca­cional, que implique que no se encuen­tren lab­o­ran­do en la orga­ni­zación en el momen­to en que se desar­rol­la la investigación.

Cri­te­rio de sal­i­da: no com­ple­tar las sesiones de evaluación.

Tras la apli­cación de los cri­te­rios de inclusión, se con­ta­ba con una DG y 9 DF. A raíz de la apli­cación del cri­te­rio de exclusión, quedó exclu­i­do un Direc­ti­vo Fun­cional que se encon­tra­ba en perío­do vaca­cional. Por ende, la mues­tra inves­tiga­ti­va final quedó com­pues­ta por la DG de la orga­ni­zación y 8 DF (Direc­ti­vo de Cuadros, Direc­ti­vo de Nego­cios, Direc­ti­vo de Opera­ciones, Direc­ti­vo de Economía, Direc­ti­vo de Cap­i­tal Humano y Per­fec­cionamien­to, Direc­ti­vo de Equipos, Direc­ti­vo Téc­ni­co y Direc­ti­vo de Energía).

Instrumento de recogida de información

Encues­ta “Análi­sis del lid­er­az­go en la empresa”

Obje­ti­vo: eval­u­ar la situación gen­er­al de lid­er­az­go, vis­to des­de la per­spec­ti­va de cada inte­grante de la orga­ni­zación (Alon­so & Pas­tor, 2010).

Descrip­ción: el cues­tionario se com­pone de pre­gun­tas cer­radas por la rapi­dez y como­di­dad de su reg­istro y la may­or estandarización de las respues­tas. Con­s­ta de 47 ítems agru­pa­dos en 10 dimen­siones definidas para la eval­u­ación de la cat­e­goría lid­er­az­go (interés; visión; capaci­dad para apren­der y hac­er apren­der; com­pe­ten­cias; com­pro­miso; sin­ceri­dad; ambi­ción; conocimien­to de sí mis­mo; entu­si­as­mo; y lid­er­az­go). El instru­men­to tiene un des­ti­natario doble, ya que se pre­tenden alcan­zar dos obje­tivos: los tra­ba­jadores (en este caso, los DF) evalúan a sus respon­s­ables direc­tos y, en segun­do tér­mi­no, la auto­e­val­u­ación de los respon­s­ables (DG en cuestión). En su pro­ce­so de val­i­dación para población españo­la, obtu­vo alto nive­les de con­fi­a­bil­i­dad (Alpha de Cron­bach>0.7) (Alon­so & Pas­tor, 2010). El instru­men­to no se encuen­tra val­i­da­do en población cubana; pre­cisa­mente por ello, se decidió realizar un análi­sis de con­fi­a­bil­i­dad para la mues­tra especí­fi­ca que se inves­ti­ga, medi­ante el empleo del coe­fi­ciente Alpha de Cron­bach. Los val­ores del Alpha serán mucho más con­fi­ables, mien­tras sus val­ores se acerquen más a la unidad 1 (Cer­vantes, 2005). Para la pre­sente mues­tra inves­tiga­ti­va, el val­or del coe­fi­ciente fue de 0.94, indi­can­do altos nive­les de confiabilidad.

Cal­i­fi­cación: para la medición de las pre­gun­tas se recurre a la uti­lización de la escala de medición Lik­ert, uno de los pro­ced­imien­tos más apli­ca­dos en la inves­ti­gación social. Gen­eral­mente dispone de cin­co cat­e­gorías de respues­ta para cada ítem, en este caso, “siem­pre”, “casi siem­pre”, “nor­mal­mente”, “a veces” y “casi nun­ca”. Las pun­tua­ciones (1, 2, 3, 4, 5, o a la inver­sa, 5, 4, 3, 2,1) se asig­nan en con­formi­dad con el sig­nifi­ca­do de la respues­ta para la acti­tud que miden.

Procedimientos estadísticos

El proce­samien­to se real­izó medi­ante el paque­te estadís­ti­co SPSS para Win­dows, ver­sión 25.0. Los resul­ta­dos se analizaron medi­ante la estadís­ti­ca descrip­ti­va; lleván­dose a cabo el análi­sis de fre­cuen­cia basa­do en las modas de respues­tas posi­bles a alcan­zar en cada dimen­sión (Field, 2009). Con este análi­sis, se obtu­vo la descrip­ción de las respues­tas ofre­ci­das por la DG de la orga­ni­zación en cuan­to a su autop­er­cep­ción, y la per­cep­ción que poseen cada uno de DF que se sub­or­di­nan a ella.

Procedimientos éticos e investigativos

La inves­ti­gación fue aproba­da por el Comité de Éti­ca de la Uni­ver­si­dad Cen­tral “Mar­ta Abreu” de Las Vil­las. El acce­so a la mues­tra se llevó a cabo por mediación de la psicólo­ga de la orga­ni­zación, y se tuvo en cuen­ta el con­sen­timien­to de los direc­tivos para su par­tic­i­pación. La mues­tra inves­tiga­ti­va fue infor­ma­da pre­vi­a­mente de los obje­tivos que se perseguían en la inves­ti­gación. La recolec­ción de la infor­ma­ción se real­izó por medio de una encues­ta, de for­ma autoad­min­istra­da, y sien­do su tratamien­to con­fi­den­cial. La comu­ni­cación de los resul­ta­dos se real­izó en fun­ción de las ten­den­cias gen­erales que expli­caron la per­cep­ción del lid­er­az­go, no par­tic­u­lar­izan­do en las respues­tas indi­vid­uales de los directivos.

Resultados

Como se apre­cia en la Tabla 2, existieron un con­jun­to de dimen­siones en las cuales coin­cidió la autop­er­cep­ción de la DG y la per­cep­ción de los DF (visión; com­pro­miso; sin­ceri­dad; conocimien­to de sí mis­mo; y entu­si­as­mo). No obstante, hubo val­ores en los cuales, la may­or fre­cuen­cia de respues­tas de los DF, no resultó coher­ente con la autop­er­cep­ción de la DG.

Tabla 2. Análisis descriptivo de las modas estadísticas por dimensiones

Dimen­siones	DG	DF
Interés	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Nor­mal­mente”)
Visión	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Siem­pre”)
Capaci­dad para apren­der y hac­er aprender	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Nor­mal­mente”)
Com­pe­ten­cias	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Nor­mal­mente”)
Com­pro­miso	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Siem­pre”)
Sin­ceri­dad	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Siem­pre”)
Ambi­ción	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Nor­mal­mente”)
Conocimien­to de sí mismo	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Siem­pre”)
Entu­si­as­mo	Mod.=1 (“Siem­pre”)	Mod.=1 (“Siem­pre”)
Lid­er­az­go	Mod.=1 (“Nor­mal­mente”)	Mod.=1 (“Siem­pre”)

Leyenda: DG (Directiva General); DF (Directivos Funcionales); Mod. (moda estadística)
Fuente: SPSS 20.0

Pese a no ser demasi­a­do alto el gra­do de incon­gru­en­cia entre las modas estadís­ti­cas, las cuales se movieron hacia la opción de respues­ta “nor­mal­mente”, resul­ta intere­sante el análi­sis en fun­ción de los ítems afec­ta­dos por incon­gru­en­cias en cada una de las dimen­siones. De esta man­era, en la dimen­sión referi­da al Interés, mien­tras que la DG asum­ió que siem­pre mues­tra un alto gra­do de interés para con sus sub­or­di­na­dos, los DF difirieron en este cri­te­rio. Los ítems may­or­mente afec­ta­dos estu­vieron referi­dos al gra­do de aten­ción que brin­da hacia las necesi­dades de los emplea­d­os, la medi­da en que ani­ma a los demás en la toma de deci­siones, el gra­do de conocimien­to y val­o­ración de sus emplea­d­os, el gra­do de comu­ni­cación inter­per­son­al, el gra­do de cer­canía y acce­si­bil­i­dad, la medi­da en que com­parte infor­ma­ción, y el gra­do de con­sul­ta en las deci­siones que toma como líder (Ver Tabla 3).

Tabla 3. Análisis de las modas estadísticas ítem a ítem. Dimensión 1: Interés

	Mod.
	P1	P2	P3	P4	P5	P6	P7	P8	P9	P10
DG	1	1	1	1	2	1	1	1	5	1
DF	3	1	2	3	3	1	3	1	2	3

Leyenda: Mod. (moda); DG (Directiva General); DF (Directivos Funcionales).
Fuente: SPSS 20.0

En cuan­to a la dimen­sión capaci­dad para apren­der y hac­er apren­der, mien­tras que la DG val­oró que, en su may­oría, siem­pre cuen­ta con la mis­ma, los DF difirieron esen­cial­mente en 5 de los ítems que com­prende esta dimen­sión. Estos fueron: medi­da en que con­sid­era que su for­ma­ción es ade­cua­da, capaci­dad y vol­un­tad para for­mar, enseñar y explicar, el gra­do en que reconoce sus defec­tos, y la medi­da en que cor­rige y mejo­ra sus defec­tos (Ver Tabla 4).

Tabla 4. Análisis de las modas estadísticas ítem a ítem.
Dimensión3: Capacidad para aprender y hacer aprender

	Mod.
	P13	P14	P15	P16	P17
DG	3	1	1	1	4
DF	2	3	3	2	3

Leyenda: Mod. (moda); DG (Directiva General); DF (Directivos Funcionales).
Fuente: SPSS 20.0

En el caso de la dimen­sión referi­da a las com­pe­ten­cias, se vieron afec­ta­dos todos los ítems. De igual man­era, la DG autop­ercibió que, de for­ma gen­er­al las posee, mien­tras que los DF val­o­raron la exis­ten­cia de incon­gru­en­cias en cuan­to a la capaci­dad para tomar deci­siones, el cumplim­ien­to de obje­tivos como líder, la capaci­dad para la per­suasión y nego­ciación, la efi­cien­cia como líder, la capaci­dad de comu­ni­cación y orga­ni­zación, la vol­un­tad para realizar cam­bios, y la capaci­dad para admin­is­trar dichos cam­bios (Ver Tabla 5).

Tabla 5. Análisis de las modas estadísticas ítem a ítem. Dimensión 4: Competencias

	Mod.
	P18	P19	P20	P21	P22	P23	P24	P25	P26	P27
DG	5	1	1	1	1	1	1	1	5	1
DF	3	2	1	1	2	3	3	4	3	4

Leyenda: Mod. (moda); DG (Directiva General); DF (Directivos Funcionales).
Fuente: SPSS 20.0

La ambi­ción fue otra de las dimen­siones que se vio afec­ta­da con igual gra­do de incon­gru­en­cia entre las modas estadís­ti­cas. De esta man­era, resul­taron incom­pat­i­bles los ítems referi­dos al gra­do de ambi­ción por los obje­tivos que per­sigue, y el gra­do de ries­go que está dis­pues­ta a asumir (Ver Tabla 6).

Tabla 6. Análisis de las modas estadísticas ítem a ítem. Dimensión 7: Ambición

	Mod.
	P38	P39	P40
DG	1	5	1
DF	2	4	1

Leyenda: Mod. (moda); DG (Directiva General); DF (Directivos Funcionales)
Fuente: SPSS 20.0

La últi­ma dimen­sión que resultó afec­ta­da por la incon­gru­en­cia, fue el lid­er­az­go. Con­trario a los resul­ta­dos ante­ri­ores, en este caso, fue la respues­ta de la DG la que se movió hacia val­ores de “nor­mal­mente”, mien­tras que los DF asum­ieron la opción de respues­ta “siem­pre”. No obstante, esta dimen­sión hace ref­er­en­cia al gra­do de seguimien­to del líder y el gra­do de com­pla­cen­cia con el líder. Por ende, fueron los DF quienes plantearon que “siem­pre” siguen y com­pla­cen a su líder; mien­tras que DG percibió que lo hacen “nor­mal­mente” (Ver Tabla 7).

Tabla 7. Análisis de las modas estadísticas ítem a ítem. Dimensión 10: Liderazgo

	Mod.
	P46	P47	P48
DG	1	3	3
DF	1	2	1

Leyenda: Mod. (moda); DG (Directiva General); DF (Directivos Funcionales)
Fuente: SPSS 20.0

Inde­pen­di­en­te­mente de aque­l­las dimen­siones que no mostraron incon­gru­en­cias, de man­era gen­er­al, se observó en los resul­ta­dos una ten­den­cia de la DG a las opciones de respues­ta que indi­caron una autop­er­cep­ción casi per­fec­ta con respec­to a su ejer­ci­cio del lid­er­az­go (“siem­pre”). Mien­tras, la per­cep­ción de los DF, aun cuan­do no puede ser cat­a­lo­ga­da de neg­a­ti­va, evi­den­ció que dicho ejer­ci­cio del lid­er­az­go podría no ten­er car­ac­terís­ti­cas de per­fec­ción, como planteara la DG.

Discusión

El análi­sis descrip­ti­vo del lid­er­az­go en la Empre­sa de Con­struc­ción y Mon­ta­je de Vil­la Clara, indi­ca la exis­ten­cia de un con­jun­to de dimen­siones que mostraron con­gru­en­cias entre las per­cep­ciones de la DG y los DF: visión; com­pro­miso; sin­ceri­dad; conocimien­to de sí mis­mo; y entu­si­as­mo. Por otra parte, las dimen­siones que expre­saron incon­sis­ten­cias (interés; capaci­dad para apren­der y hac­er; com­pe­ten­cias; ambi­ción; y lid­er­az­go), no mostraron un alto gra­do de contradicción.

Alon­so y Pas­tor (2010), en una inves­ti­gación que sigu­ió la mis­ma lóg­i­ca para el análi­sis del lid­er­az­go, en una empre­sa del sec­tor de auto­mo­ción, encon­traron que la con­cien­cia que se tiene en la orga­ni­zación, tan­to la que proviene de respon­s­ables o jefes, como la que proviene de tra­ba­jadores, es bas­tante coin­ci­dente. Pero algu­nas con­duc­tas rela­cionadas con el interés por las per­sonas, la capaci­dad de apren­der y hac­er apren­der, el com­pro­miso y el entu­si­as­mo, son lle­vadas a la prác­ti­ca por los respon­s­ables con una fre­cuen­cia mucho más alta que lo que juz­gan sus super­visa­dos. De ahí que, son ele­men­tos comunes entre ambos estu­dios: las con­tradic­ciones no tan ele­vadas, las coin­ci­den­cias entre las per­cep­ciones referi­das a la visión, la sin­ceri­dad y el conocimien­to de sí mis­mo, y las dis­crep­an­cias en cuan­to al Interés y a la capaci­dad para apren­der y hac­er apren­der. No obstante, las dimen­siones com­pe­ten­cias, ambi­ción, lid­er­az­go, com­pro­miso y entu­si­as­mo, no se com­por­taron de igual for­ma entre ambos estu­dios. Las difer­en­cias entre ambas inves­ti­ga­ciones pudier­an deberse a las ‘par­tic­u­lar­i­dades de los par­tic­i­pantes (roles, fun­ciones, etc.) y de los con­tex­tos organizacionales.

Por otra parte, Cortés (1999), en una empre­sa de ser­vi­cios financieros, hal­ló difer­en­cias sig­ni­fica­ti­vas entre la auto­e­val­u­ación de los líderes respec­to a sus propias prác­ti­cas de lid­er­az­go y la eval­u­ación de sus super­visa­dos respec­to a las mis­mas prác­ti­cas. Las difer­en­cias más impor­tantes se apre­cia­ron en las prác­ti­cas de apoyo y ori­entación, reconocimien­to y moti­vación, y desar­rol­lo de recur­sos humanos. Ello no resul­ta con­sis­tente con los resul­ta­dos encon­tra­dos en la pre­sente inves­ti­gación; lo que pud­iese expli­carse por los tamaños mues­trales difer­entes entre ambos estu­dios, así como por la opera­cional­ización con­cep­tu­al de las dimen­siones que estruc­turan los instru­men­tos de recogi­da de infor­ma­ción empleados.

Ceti­na, Orte­ga, y Aguilar (2010), estu­di­aron la eval­u­ación de las habil­i­dades direc­ti­vas des­de la per­cep­ción de los sub­or­di­na­dos en dos orga­ni­za­ciones del sec­tor pro­duc­ti­vo; y encon­traron que los jefes eval­u­a­dos obtu­vieron de man­era gen­er­al, una cal­i­fi­cación neu­tral por parte de sus sub­or­di­na­dos, tam­bién en las dimen­siones legit­im­i­dad y lid­er­az­go. Ello resul­ta coher­ente con los val­ores otor­ga­dos por los DF para eval­u­ar a la DG de la Empre­sa de Con­struc­ción y Mon­ta­je de Vil­la Clara; prin­ci­pal­mente porque las dimen­siones que expre­saron dis­tan­cias per­cep­ti­vas se sus­ten­taron en incon­gru­en­cias basadas en la neu­tral­i­dad (opción de respues­ta “nor­mal­mente”).

En la pre­sente inves­ti­gación, se encon­traron una serie de con­gru­en­cias y leves incon­sis­ten­cias entre las per­cep­ciones del lid­er­az­go por parte de los par­tic­i­pantes. Ello no desecha la necesi­dad de edu­car pre­ven­ti­va­mente en el ejer­ci­cio del lid­er­az­go a la alta direc­ción de la empresa.

El tamaño mues­tral emplea­do pudiera con­fig­u­rarse como posi­ble lim­itación. Es impor­tante destacar que, con arreg­lo a la estruc­tura orga­ni­za­cional de la alta direc­ción, y a la estrate­gia de muestreo emplea­da, no fue posi­ble colec­tar una mues­tra más amplia. Por tratarse de una inves­ti­gación que no bus­ca la rep­re­sen­ta­tivi­dad estadís­ti­ca ni la gen­er­al­ización de resul­ta­dos a gran escala empre­sar­i­al; los resul­ta­dos expuestos solo pueden ser toma­dos en con­sid­eración, al referirse a la mues­tra con la cual se investigó.

Referencias bibliográficas

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