EFICACIA DIRECTIVA Y DEL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO DE CUADROS

Julio César Casales Fernández

Facultad de Psicología, Universidad de La Habana

I- INTRODUCCIÓN

1,1) Impor­tan­cia y obje­tivos del estudio

La impor­tan­cia de este estu­dio se encuen­tra estrechamente rela­ciona­da con su obje­ti­vo esen­cial, el cual con­siste en la pre­sentación de evi­den­cias acer­ca de cómo lograr que los conocimien­tos que brin­dan las inves­ti­ga­ciones cien­tí­fi­cas acer­ca de los deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va y del ejer­ci­cio del lid­er­az­go, ten­gan un efec­to en los pro­gra­mas de desar­rol­lo de cuadros, y en con­se­cuen­cia teng­amos orga­ni­za­ciones con mejor desem­peño. Es decir, se tra­ta de cómo per­fec­cionar las prác­ti­cas direc­ti­vas a par­tir de los conocimien­tos deriva­dos de las inves­ti­ga­ciones cien­tí­fi­cas. En el tra­ba­jo no nos esta­mos refirien­do a direc­tivos del primer niv­el den­tro de las orga­ni­za­ciones, ni siquiera a man­dos inter­me­dios, sino a direc­tivos del niv­el de base. Entién­dase: jefes de briga­da, jefes de depar­ta­men­tos y talleres, jefes de gru­pos de tra­ba­jo, en tér­mi­nos gen­erales. La razón fun­da­men­tal por la que en nue­stros estu­dios nos hemos con­cen­tra­do en el niv­el de base, es que se tra­ta del niv­el donde se decide la pro­duc­tivi­dad del tra­ba­jo o la cal­i­dad de la prestación de ser­vi­cios. El grupo del niv­el de base es la Primera Gran Trinchera de la pro­duc­tivi­dad. Los ger­entes, los direc­tores son muy impor­tantes para el fun­cionamien­to gen­er­al de las empre­sas, de los hote­les, de los hos­pi­tales, de las escue­las y uni­ver­si­dades. Pero la pro­duc­tivi­dad y la cal­i­dad no se deci­den a ese niv­el. La cal­i­dad de la edu­cación se decide en el aula.

1,2) Defini­ción con­cep­tu­al del grupo

Resul­ta impor­tante pre­cis­ar nue­stro con­cep­to de grupo, pues se tra­ta de direc­tivos o jefes que diri­gen este tipo de unidades sociales. Al hablar de grupo, siem­pre se tra­ta de con­jun­tos humanos que inter­ac­túan cara-a-cara; gru­pos definidos en tér­mi­nos de lo que la Psi­cología Social con­sid­era como gru­pos psi­coso­ciales de inter­ac­ción direc­ta. De man­era que explíci­ta­mente quedan exclu­idas (no fueron con­sid­er­adas en nue­stros tra­ba­jos) las aso­cia­ciones que tra­ba­jan a través de las exten­di­das prác­ti­cas de las comu­ni­ca­ciones vir­tuales (corre­os elec­tróni­cos, What­sApp, etc.). Un con­cep­to con­cre­to lo pre­sen­ta­mos en los sigu­ientes tér­mi­nos: Un grupo con­sti­tuye un con­jun­to orga­ni­za­do de indi­vid­u­os, que posee una ESTRUCTURA, que se encuen­tra ori­en­ta­da a la obten­ción de deter­mi­nadas METAS, medi­ante la real­ización de ACTIVIDADES CONJUNTAS que requieren de un pro­ce­so de INTERRELACIONES CARA-A-CARA, reg­u­ladas medi­ante la acción de NORMAS. Estas cin­co propiedades no son las úni­cas pre­sentes en los gru­pos humanos, pero sí son las defin­i­to­rias de dicho con­cep­to. Véase Casales (2017).

1,3) Lid­er­az­go y pro­ce­sos direc­tivos: Una aprox­i­mación al esta­do del arte

De man­era muy sin­téti­ca me referiré al esta­do del arte en este cam­po. En el libro de Koontz y Weihrich (1995) “Admin­is­tración una per­spec­ti­va glob­al”, estos autores plantean que las teorías acer­ca del lid­er­az­go con­sti­tuyen una jungla. Cuan­do quiero abrirme paso den­tro de esa jungla mi aprox­i­mación ha con­sis­ti­do en iden­ti­ficar dos grandes con­jun­tos de teorías: Teorías Clási­cas y Desar­rol­los Contemporáneos.

1,3,1) Teorías Clásicas

Den­tro de estas se incluyen, con­forme a impor­tantes libros temáti­cos sobre Man­age­ment (Davis, 1985; Rob­bins, 1994; Ston­er, 1995; Koontz y Weihrich, 1995 y Bass, 2008), las siguientes:

– Fiedler (El mod­e­lo de con­tin­gen­cia de la efec­tivi­dad del lid­er­az­go). Fiedler (1967).

– Hersey (La teoría del ciclo vital o del lid­er­az­go situa­cional). Hersey and Blan­chard (1969).

–House (Teoría de la trayec­to­ria-meta). House (1971).

– Vroom (Teoría de la direc­ción par­tic­i­pa­ti­va). Vroom (1974).

– Lik­ert (Teoría acer­ca de los 4 sis­temas de admin­is­tración). Lik­ert (1961).

–Bass (Teoría del lid­er­az­go trans­for­ma­cional). Bass (1985).

Más ade­lante pre­sentare­mos las Teorías Clási­cas más impor­tantes de acuer­do con sus aportes a la com­pren­sión de las vari­ables que afectan en may­or medi­da la efi­ca­cia direc­ti­va y del lid­er­az­go: el Mod­e­lo de Con­tin­gen­cia de Fiedler y la Teoría del Ciclo Vital (o Mod­e­lo del Lid­er­az­go Situa­cional), de Hersey y Blan­chard; lo cual posi­bil­i­tará, al inte­grar sus impor­tantes con­tribu­ciones con los resul­ta­dos de mis propias inves­ti­ga­ciones, hac­er un cierre que per­mi­ta dar cumplim­ien­to a los obje­tivos del pre­sente trabajo.

1,3,2) Desar­rol­los Contemporáneos

Para los desar­rol­los con­tem­porá­neos me referiré esen­cial­mente a los tra­ba­jos desar­rol­la­dos por algunos de los “Gurús” del Lid­er­az­go, des­de la déca­da del 80 del siglo pasa­do has­ta nue­stros días. Uti­li­zo como mar­co de ref­er­en­cia el estu­dio que hace la cor­po­ración Sun­top Media, que des­de el 2001 pub­li­ca el rank­ing, cada dos años, de los 50 Pen­sadores más influyentes del mun­do en el área del lid­er­az­go y la admin­is­tración de negocios”.

Un resumen de los cin­co primeros rank­ings en los diez primeros años (2001–2009), mues­tra que los cin­co gurús más impor­tantes de la primera déca­da del rank­ing fueron:

– Peter Drucker

– Michael Porter

– Ck. Prahalad

– Gary Hamel

–Tom Peters

Por razones de espa­cio solo me referiré sin­téti­ca­mente a dos de los autores descol­lantes: Peter Druck­er y Tom Peters.

Peter Druck­er es recono­ci­do como el pro­fe­ta del man­age­ment por exce­len­cia, dada su exten­sa obra ded­i­ca­da al estu­dio de la empre­sa como orga­ni­zación. Se puede afir­mar que Peter Druck­er es el pre­cur­sor del man­age­ment mod­er­no. El pasa­do 11 de noviem­bre (2005), en su dece­so a los 92 años, se dijo por los espe­cial­is­tas en el tema, que la Cien­cia del Man­age­ment había per­di­do a la que fuera su figu­ra más bril­lante. Ha sido cal­i­fi­ca­do como el fun­dador de la admin­is­tración mod­er­na, por vir­tual­mente todas las autori­dades en la mate­ria. Véase: “La Geren­cia: Tar­eas, Respon­s­abil­i­dades y Prác­ti­cas” (Druck­er, 1990); y véase su últi­mo tra­ba­jo: “Desafíos de la Admin­is­tración para el siglo xxi”. (Druck­er, 1999).

Tom Peters: Luego de una obser­vación agu­da y una inves­ti­gación pro­fun­da de algu­nas de las empre­sas más com­pet­i­ti­vas de los Esta­dos Unidos (en que desta­can IBM, Mc Don­ald, Gen­er­al Motors, Ford Motors Com­pa­ny, Pep­si Co., Apple Com­put­er, Hewlett Packard, entre otras), des­cubrió los ocho ras­gos pecu­liares o las car­ac­terís­ti­cas dis­tin­ti­vas de las orga­ni­za­ciones de exce­len­cia. Ello se resume en su primer Best Sell­er: “En bus­ca de la Exce­len­cia”. (Véase Peters (1982). Las car­ac­terís­ti­cas iden­ti­fi­cadas fueron las siguientes:

1ro) Pre­dis­posi­ción por la acción y obsesión por la calidad

2do) Ori­entación al cliente

3ro) Autonomía y espíritu emprendedor

4to) Direc­ción participativa

5to) Mov­i­lización alrede­dor de un val­or clave

6to) Mostrar énfa­sis en hac­er lo que mejor se sabe

7mo) Estruc­turas planas y descentralizadas

8vo) Flex­i­bil­i­dad y rig­or simultá­neos (Flex­i­bil­i­dad: Lib­er­tad de acción para estim­u­lar la inno­vación; y Rig­or: Para con­denar sev­era­mente la medioc­ridad; y para la pro­tec­ción de los val­ores esen­ciales de la organización).

Su segun­da gran con­tribu­ción se refiere a la obra “Pasión por la Exce­len­cia” (su segun­do gran best sell­er), que tam­bién vendiera mil­lones de copias en los Esta­dos Unidos. Véase Peters (1985). A par­tir de ahí en los Esta­dos Unidos, los best sell­ers dejaron de ser nov­e­las para con­ver­tirse en libros de Admin­is­tración de Nego­cios. Mien­tras que “En bus­ca de la Exce­len­cia” se refiere al Qué del Man­age­ment (Cuáles son las car­ac­terís­ti­cas dis­tin­ti­vas de una orga­ni­zación de exce­len­cia), sin embar­go, “Pasión por la Exce­len­cia” se refiere al Cómo del Man­age­ment, es decir, cómo con­ver­tir una orga­ni­zación en ban­car­ro­ta, en una orga­ni­zación de exce­len­cia”; lo que dio lugar a lo que se conoce cómo el Trián­gu­lo de Peters, en el que los fac­tores claves resul­tan los sigu­ientes: “Mimar al cliente”, (la arista izquier­da del trián­gu­lo), “Inno­var con­stan­te­mente” (la arista derecha del trián­gu­lo), mien­tras que la ter­cera arista (que con­sti­tuye la base del trián­gu­lo), con­siste en “Estim­u­lar al per­son­al”, es decir, a los “Recur­sos humanos” de la orga­ni­zación: las per­sonas que hacen el tra­ba­jo “sucio” den­tro de la orga­ni­zación. En el cen­tro del trián­gu­lo se ubi­ca al Lid­er­az­go, que se encar­ga de la artic­u­lación de los otros tres fac­tores, y cuya tec­nología bási­ca con­siste en la Gestión Itin­er­ante y la Direc­ción Par­tic­i­pa­ti­va. Ambos tra­ba­jos con­sti­tuyeron una rev­olu­ción en los prin­ci­p­ios de la admin­is­tración moderna.

1.3.2.1) Val­or o util­i­dad de los modelos

En un análi­sis de los mod­e­los que en la actu­al­i­dad son desar­rol­la­dos por diver­sos autores del Rank­ing de los Gurús del Lid­er­az­go, que establece Sun­top Media, se obser­va que se tra­ta de mod­e­los que en gen­er­al están enfo­ca­dos hacia el Desar­rol­lo de Estrate­gias Com­pet­i­ti­vas para la Admin­is­tración y el Lid­er­az­go en el Cam­po de los Nego­cios. Des­de esa per­spec­ti­va han real­iza­do (sin dudas), con­tribu­ciones de sig­nifi­cación. Sin embar­go, dichos mod­e­los no mane­jan (en tér­mi­nos gen­erales) algu­nas de las vari­ables rela­cionadas con dimen­siones del com­por­tamien­to humano en las orga­ni­za­ciones, y los fac­tores que afectan la may­or o menor efi­ca­cia de las prác­ti­cas direc­ti­vas. Por tan­to, mod­e­los no aplic­a­bles muchas veces a la solu­ción de los prob­le­mas prác­ti­cos que para el ejer­ci­cio de la pro­fe­sión se nos plantea a los psicól­o­gos y demás espe­cial­is­tas en el cam­po de las Cien­cias del Com­por­tamien­to en el inte­ri­or de las orga­ni­za­ciones. De hecho, cuan­do se con­sul­tan los tra­ba­jos pub­li­ca­dos en las revis­tas, y los tra­ba­jos que los psicól­o­gos lle­van a los even­tos, no se tra­ta gen­eral­mente de cues­tiones de este tipo, sino cues­tiones rela­cionadas con el impacto de los Esti­los de Lid­er­az­go, Desar­rol­lo de la Moti­vación y la Cre­ativi­dad, Tra­ba­jo Gru­pal y de Equipos; cues­tiones rela­cionadas con el Apren­diza­je y la Solu­ción de Con­flic­tos, etc. De hecho, uno de los sub­sis­temas de los Pro­gra­mas de Per­fec­cionamien­to Empre­sar­i­al en nue­stro país, es el referi­do a los “Méto­dos y Esti­los de Direc­ción”; una cuestión de vital impor­tan­cia. Por ello ten­dremos que seguir inves­ti­gan­do y dis­cutien­do estas cues­tiones, toman­do en con­sid­eración dimen­siones planteadas en algunos de los mod­e­los clási­cos. Son clási­cos, pero no pasa­dos de época ni extem­porá­neos, sino vin­cu­la­dos a algunos de nue­stros prob­le­mas y a su solu­ción. Des­de esta per­spec­ti­va pre­sentare­mos en apre­ta­da sín­te­sis los mod­e­los clási­cos de Fiedler y el de Hersey-Blan­chard, de man­era que puedan eval­u­arse sus respec­ti­vas con­tribu­ciones a la com­pren­sión de las vari­ables que en may­or medi­da afectan la efi­ca­cia del lid­er­az­go y los pro­ce­sos direc­tivos. Final­mente inte­graremos (como se dijo más arri­ba) sus hal­laz­gos con nue­stros resul­ta­dos inves­tiga­tivos, para dar respues­ta a la prob­lemáti­ca plantea­da en los obje­tivos de este trabajo.

1,4) El mod­e­lo de con­tin­gen­cia de Fiedler acer­ca de la efi­ca­cia del liderazgo.

La teoría de Fiedler con­sti­tuye un mod­e­lo que hace depen­der la efi­ca­cia direc­ti­va y del lid­er­az­go del gra­do de cor­re­spon­den­cia exis­tente entre el esti­lo del líder y la situación especí­fi­ca en que este se encuen­tra inser­ta­do. En su for­mu­lación parte de un enfoque de con­tin­gen­cia. De acuer­do con esto, no existe un esti­lo ópti­mo de direc­ción, ya que la may­or o menor efec­tivi­dad de cada esti­lo depende de deter­mi­na­do número de vari­ables inter­rela­cionadas de la situación en que se ejerce. Por tan­to, señala, que resul­ta irre­al tratar de iden­ti­ficar el esti­lo ide­al capaz de ten­er éxi­to en todas las situaciones.

En su mod­e­lo pone en relación cua­tro tipos de variables:

–Una vari­able que deri­va de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad del direc­ti­vo: Su estilo

(De man­era que se tra­ta de un fac­tor Psicológico-Individual)

– En segun­do lugar, con­sid­era un fac­tor de rela­ciones. Esto es: Rela­ciones Lider-miembros

(La relación del direc­ti­vo con su equipo de tra­ba­jo: Se tra­ta de un fac­tor Psicosocial).

– En ter­cer lugar, desta­ca un fac­tor orga­ni­za­cional, rela­ciona­do con la Tarea grupal.

(Car­ac­terís­ti­cas de la estruc­tura de las tar­eas que el grupo realiza).

– Final­mente un fac­tor rela­ciona­do con la Posi­ción de Poder con que cuen­ta el directivo.

(Se refiere al respal­do que la orga­ni­zación le brin­da para mane­jar a sus subalternos).

Estos tres fac­tores: Rela­ciones Lid­er-Miem­bros; Estruc­tura de la Tarea y Posi­ción de Poder, son los que Fiedler con­sid­era como Fac­tores Situa­cionales que afectan de algu­na man­era la may­or o menor efi­ca­cia del impacto del esti­lo de lid­er­az­go que se ejerce. Efi­ca­cia enten­di­da en tér­mi­nos del gra­do en que el grupo logra su meta. Como que las vari­ables se dico­tomizan: Rela­ciones Lid­er-Miem­bros (Bue­nas o Pobres). Estri­uc­tura de las Tar­eas (Alto o Bajo gra­do de estruc­tura), y Posi­ción de Poder (Fuerte o Débil), al com­bi­na­rlas, esto da lugar a ocho situa­ciones u octantes en las que puede encon­trarse un direc­ti­vo. Véase a con­tin­uación Tabla 1:

Tabla 1: Modelo de Fiedler: Situaciones de Liderazgo

Vari­ables Situ­ac. Gru­pales	Rela­ciones Líder-Miem­bros	Estruc­tura De la Tarea	Posi­ción de Poder
Situación # 1	Bue­nas	Estruc­tura­da	Fuerte
Situación # 2	Bue­nas	Estruc­tura­da	Débil
Situación # 3	Bue­nas	Poco Estruct.	Fuerte
Situación # 4	Bue­nas	Poco Estruct.	Débil
Situación # 5	Pobres	Estruc­tura­da	Fuerte
Situación # 6	Pobres	Estruc­tura­da	Débil
Situación # 7	Pobres	Poco Estruct.	Fuerte
Situación # 8	Pobres	Poco Estruct.	Débil

En cuan­to al Esti­lo, Fiedler iden­ti­fi­ca dos dimen­siones contrapuestas:

– Una dimen­sión que expre­sa el gra­do de Autori­taris­mo y Cen­tra­do en las Tar­eas (Aut-CT)

– Otra dimen­sión que expre­sa el Democ­ra­tismo y Cen­tra­do en las Rela­ciones (Dem-CR)

De man­era que se tra­ta de la com­bi­nación de la clasi­fi­cación de Kurt Lewin, que dis­tingue un Esti­lo Autori­tario ver­sus otro Democráti­co, y la clasi­fi­cación de Bales y Slater que iden­ti­f­i­can un Esti­lo Cen­tra­do en las Tar­eas ver­sus un Esti­lo Cen­tra­do en las Relaciones.

Al com­bi­nar estas dos propen­siones del Esti­lo de los direc­tivos, con las Situa­ciones en las que cualquiera de estos podría encon­trarse, Fidler iden­ti­ficó las situa­ciones en las que resul­tan más o menos efec­tivos cada uno de los dos prototipos.

La sigu­iente Grá­fi­ca 1 refle­ja las difer­entes situa­ciones en las que cada esti­lo tiene éxi­to, y en cuáles fra­casa. Como se obser­va en la Grá­fi­ca, el Esti­lo Aut-CT, tiene éxi­to en las situa­ciones 1,2,7 y 8, pero fra­casaría en las situa­ciones 3,4,5 y 6. Por otro lado, el Esti­lo Dem-CR tiene éxi­to en las situa­ciones 3,4,5 y 6, pero fra­casaría en las situa­ciones 1,2,7 y 8. Para una expli­cación detal­la­da del mod­e­lo véase Casales (2017).

Grafi­ca 1. Mod­e­lo de Fiedler. Éxi­to o Fra­ca­so de los difer­entes esti­los de lid­er­az­go, depen­di­ente de la situación

Impli­ca­ciones importantes:

El mod­e­lo brin­da la fruc­tífera posi­bil­i­dad de mejo­rar la efi­ca­cia direc­ti­va mod­i­f­i­can­do algunos de los fac­tores de la situación donde el direc­ti­vo se encuen­tra inser­ta­do (para que se adapten a su esti­lo), en vista de que el esti­lo bási­co de un indi­vid­uo depende de su per­son­al­i­dad (de la jer­ar­quía de necesi­dades de la estruc­tura de su per­son­al­i­dad, medi­ante las cuales el indi­vid­uo orde­na sus pri­or­i­dades). Esta jer­ar­quía es muy difí­cil de mod­i­ficar pues se con­struye a lo largo de la vida de los seres humanos, condi­ciona­da por pau­tas y nor­mas sociales, y por los con­tex­tos en los que el indi­vid­uo se desar­rol­la. Por ello, lle­va mucho tiem­po y esfuer­zos mod­i­ficar patrones esta­bles de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad (inclu­i­da su jer­ar­quía de necesi­dades y sus val­ores). En con­se­cuen­cia, resul­ta rel­a­ti­va­mente más fácil cam­biar aspec­tos de la situación en la que la per­sona está inser­ta­da. Quiere decir, desta­ca Fiedler, más que mod­i­ficar el esti­lo para adap­tar­lo a la situación, resul­ta rel­a­ti­va­mente más fácil mod­i­ficar aspec­tos de la situación, es decir adap­tar la situación a las car­ac­terís­ti­cas del esti­lo. Esto es lo que dicho autor denom­i­na como Inge­niería de la Orga­ni­zación, bus­can­do mejo­rar la cor­re­spon­den­cia Esti­lo-Situación, y mejo­rar la efi­ca­cia del lid­er­az­go, en tér­mi­nos del gra­do en que los gru­pos con­siguen sus metas.

1,5) El mod­e­lo de Hersey-Blan­chard acer­ca del Lid­er­az­go Situacional.

La teoría de Hersey-Blan­chard con­sti­tuye un mod­e­lo que hace depen­der la efi­ca­cia direc­ti­va y del lid­er­az­go del gra­do de cor­re­spon­den­cia exis­tente entre el esti­lo del líder y la situación especí­fi­ca en que este se encuen­tra inser­ta­do. De man­era que esta teoría con­sti­tuye otra de las prop­ues­tas de con­tin­gen­cia de las teorías del liderazgo.

Para estos autores el esti­lo se refiere al patrón de com­por­tamien­tos que el indi­vid­uo man­i­fi­es­ta para influir en las activi­dades de los sub­al­ter­nos. En cuan­to al esti­lo con­sid­era 2 dimen­siones bási­cas. Un lid­er­az­go Cen­tra­do en las Tar­eas (CT), y otro Cen­tra­do en las Rela­ciones (CR), que al no con­ce­bir­los con­tra­puestos, sino como vari­ables inde­pen­di­entes, al com­bi­na­r­los, ello da lugar a 4 modal­i­dades del estilo:

1ra dimen­sión: Alto en CT y Bajo en CR: (Direc­ción impos­i­ti­va, basa­da en el Man­do): Mandar.

2da dimen­sión: Alto en CT y Alto en Relación: (Direc­ción basa­da en la Per­suasión): Persuadir.

3ra dimen­sión: Alto en CR y Bajo en CT: (Direc­ción Par­tic­i­pa­ti­va): Participar.

4ta dimen­sión: Bajo en Tar­eas y Bajo en Relación: (Direc­ción medi­ante Del­e­gación): Delegar.

Pero para Hersey y Blan­chard, ningu­na de esas prác­ti­cas resul­ta más efec­ti­va que las restantes. La efi­ca­cia rel­a­ti­va de cada uno de estos esti­los depende de una vari­able situa­cional. Para Hersey-Blan­chard la situación se refiere al niv­el de Madurez del grupo. La madurez posee dos dimen­siones. Una Madurez Lab­o­ral y Una Madurez Psicológica:

– Madurez Lab­o­ral: Se refiere a la Capaci­dad, Conocimien­tos, Habil­i­dades, Com­pe­ten­cias, Expe­ri­en­cias y Entre­namien­to que posee la mem­bresía gru­pal con respec­to al tra­ba­jo que realiza.

– Madurez Psi­cológ­i­ca: Se refiere al niv­el o gra­do de Moti­vación que posee la mem­bresía gru­pal para plantearse metas y asumir responsabilidades.

Estos dos tipos de madurez se com­bi­nan para dar lugar a 4 dimen­siones del niv­el de madurez gru­pal, denom­i­na­dos: M‑1; M‑2; M‑3 y M‑4.

Las car­ac­terís­ti­cas fun­da­men­tales de los nive­les señal­a­dos con­sis­ten en lo siguiente:

El M‑1 car­ac­ter­i­za al niv­el más bajo de la Madurez Gru­pal: la mem­bresía ni está moti­va­da, ni posee las habil­i­dades ni el entre­namien­to nece­sario para la real­ización de la tarea gru­pal. Hersey y Blan­chard dicen de ellos lo sigu­iente: (Ni quieren ni pueden).

El M‑2 car­ac­ter­i­za a un niv­el inter­me­dio bajo: la mem­bresía posee la moti­vación nece­saria, pero no posee los recur­sos téc­ni­cos ni las habil­i­dades nece­sarias para la real­ización sat­is­fac­to­ria del tra­ba­jo. Hersey y Blan­chard dicen de ellos lo sigu­iente: (Quieren, pero no pueden).

El M‑3 es car­ac­terís­ti­co de un niv­el inter­me­dio alto. La mem­bresía dispone de los conocimien­tos y habil­i­dades nece­sarias para la real­ización ade­cua­da del tra­ba­jo, pero no está sufi­cien­te­mente moti­va­da. Hersey y Blan­chard dicen de ellos lo sigu­iente: (Pueden, pero no quieren).

El M‑4, car­ac­ter­i­za un niv­el alto (ópti­mo): La mem­bresía se encuen­tra moti­va­da y dispone del dis­pos­i­ti­vo téc­ni­co requeri­do, en tér­mi­nos de expe­ri­en­cias y entre­namien­to. Hersey y Blan­chard dicen de ellos lo sigu­iente: Pueden y quieren.

La sigu­iente Tabla (2) grafi­ca esta situación

Tabla 2: Modelo de Hersey-Blanchard: Niveles de Madurez Grupal. Características

Mod­e­lo de Hersey-Blan­chard: Nive­les de Madurez Grupal
● M‑1	● M‑2	● M‑3	● M‑4
Niv­el más bajo	Niv­el Inter­me­dio Bajo	Niv­el Inter­me­dio Alto	Niv­el Alto
– Ni Motivado – Ni con Capacidad	– Moti­va­do – Sin Capacidad	– Con Capacidad – No Motivado	– Tienen Capacidad – Tienen Motivación
Ni quieren ni pueden	Quieren pero no pueden	Pueden pero no quieren	Pueden y quieren

Los resul­taos del pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones de Hersey-Blan­chard ponen de man­i­fiesto que las prác­ti­cas direc­ti­vas uti­lizadas por los ejec­u­tivos han de cor­re­spon­der­se con los nive­les de madurez alcan­za­dos por sus gru­pos. En tal sen­ti­do, los esti­los que se cor­re­spon­den con los difer­entes nive­les de madurez alcan­za­dos resul­tan en el sen­ti­do siguiente:

– Para un grupo en M‑1, las prác­ti­cas ade­cuadas se cor­re­spon­den con el Esti­lo Man­dar. Una estrate­gia de influ­en­cia medi­ante el esti­lo basa­do en la del­e­gación (allí donde ni se quiere ni se dispo­nen de las habil­i­dades y el entre­namien­to nece­sario), con­duce al fra­ca­so. (Se van sin trabajar).

– Para un grupo en M‑2, el esti­lo prop­uesto por los autores con­siste en la direc­ción per­sua­si­va. Uti­lizar la moti­vación del grupo para instru­ir en for­ma apropiada.

– Para un grupo en M‑3 se requiere de una direc­ción par­tic­i­pa­ti­va, que busque involu­crar a las per­sonas con vis­tas a mejo­rar sus nive­les de moti­vación. (Mejo­rar la moti­vación a través de la participación).

– Para un grupo en M‑4, de lo que se tra­ta es de estim­u­lar al máx­i­mo su poten­cial cre­ati­vo y de com­pro­miso medi­ante la del­e­gación. En este caso el grupo dispone de todos los ele­men­tos nece­sar­ios para el desar­rol­lo ade­cua­do de su tra­ba­jo. En una situación como esta, un esti­lo basa­do en el man­do con­duciría al fra­ca­so, tan­to por el resen­timien­to que pro­duce, cuan­to porque no se lograría pon­er sus expe­ri­en­cias en fun­ción del mejo­ramien­to de su capaci­dad de apor­tar para el mejo­ramien­to de las tar­eas y el desar­rol­lo de la moti­vación y el compromiso.

Impli­ca­ciones importantes:

Sin embar­go, como que los autores plantean que los esti­los han de ser flex­i­bles y adap­ta­tivos, en el pro­ce­so de hac­er­los cor­re­spon­der mejor con los con­tex­tos y situa­ciones en los que se ejercen, con­sidero que no resul­ta una expe­ri­en­cia que el autor de este artícu­lo com­par­ta, de con­formi­dad con lo ya expre­sa­do ante­ri­or­mente acer­ca de las difi­cul­tades de mod­i­ficar sus expre­siones, a través del tiem­po; y mucho más difí­cil resul­taría, lograr la mod­i­fi­cación en una mis­ma unidad de tiem­po, toman­do en con­sid­eración la exis­ten­cia de una gran diver­si­dad (het­ero­genei­dad) de la mem­bresía gru­pal, con la que los direc­tivos han de inter­ac­túar de for­ma simultánea. Es decir, como que la real­i­dad demues­tra que de for­ma simultánea la mem­bresía puede car­ac­teri­zarse por difer­entes nive­les de madurez, resul­ta improb­a­ble la posi­bil­i­dad de ir mod­i­f­i­can­do los esti­los en depen­den­cia de con quienes se está inter­ac­tuan­do en la mis­ma unidad de tiem­po. Los esti­los no con­sti­tuyen “téc­ni­cas” que puedan apli­carse indis­tin­ta­mente depen­di­en­do de las coyun­turas. El esti­lo (como ya se dijo más arri­ba) es una expre­sión de la jer­ar­quía de necesi­dades de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad, que se va con­struyen­do a través del tiem­po, des­de eta­pas muy tem­pranas del desar­rol­lo onto­genéti­co de los seres humanos; por ello su difi­cul­tad. (Los espe­cial­is­tas en com­por­tamien­to humano, deberían com­pren­der­lo mejor que nadie). Pero, como que el mod­e­lo de Hersey y Blan­chard con­sti­tuye una teoría situa­cional del lid­er­az­go, con­sidero que lo que resul­taría más viable sería, ir cam­bian­do las situa­ciones para que se cor­re­spon­dan mejor con los esti­los. Podría resul­tar más viable mod­i­ficar los nive­les de madurez de los miem­bros (entién­dase: sus conocimien­tos, com­pe­ten­cias y habil­i­dades para la real­ización del tra­ba­jo, así como su entre­namien­to, y/o su moti­vación), para que se cor­re­spon­da mejor su madurez con las prác­ti­cas más esta­bles y difí­ciles de mod­i­ficar como son los esti­los. (Se deben “Arreglar las situa­ciones para que se cor­re­spon­dan mejor con las car­ac­terís­ti­cas de las per­sonas que diri­gen”). Me gus­taría dis­cu­tir estas cues­tiones en un foro con exper­tos que lo hayan inten­ta­do. Quiero aclarar que nada de esto lo he plantea­do en menoscabo del val­or y las con­tribu­ciones del mod­e­lo de Hersey-Blan­chard. Además, los mod­e­los de Fiedler y Hersey-Blan­chard, son teorías difer­entes en una serie de aspec­tos, sin embar­go, no creo que resul­ten incom­pat­i­bles, sobre todo, podrían com­ple­men­tarse. Se verá cuan­do más ade­lante resuma los hal­laz­gos de mi pro­gra­ma de investigaciones.

Quisiera cer­rar mi sin­téti­ca pre­sentación del mod­e­lo, pre­sen­tan­do la grá­fi­ca de los autores que lo resume:

Grafica 2: Modelo de Hersey-Blanchard acerca de la eficacia del liderazgo

II- Las investigaciones de J. Casales acerca de la Eficacia del Liderazgo y los Procesos Directivos. Su importancia para los Programas de Desarrollo de Cuadros.

El análi­sis de los deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va y del ejer­ci­cio del lid­er­az­go con­sti­tuye un prob­le­ma de gran impor­tan­cia para la prác­ti­ca social. Una exten­sa revisión de la lit­er­atu­ra cien­tí­fi­ca pone de man­i­fiesto la sig­nifi­cación del tema. Véase Fiedler (1967); Hersey y Blan­chard (1996); Bass and Bass (2008); Ohmae (2013); Berry (2013) y Austin (2013). El pre­sente acápite tuvo como obje­tivos resumir los resul­ta­dos del pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones de var­ios años, desar­rol­la­do en la Fac­ul­tad de Psi­cología de la Uni­ver­si­dad de La Habana, por el Grupo PsiDir, bajo la direc­ción del Dr. Julio César Casales F. La final­i­dad de ese pro­gra­ma ha con­sis­ti­do en iden­ti­ficar los deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va y del ejer­ci­cio del lid­er­az­go en var­ios con­tex­tos. Ver Casales (1988, 1991, 1996, 1999, 2000, 2005, 2012); Casales, González y Caballero (2013); Casales, Lage y Yumar (2014); Casales y Bar­rios (2016) y Casales y Rubí (1986); Este tra­ba­jo nos ha per­mi­ti­do la obten­ción de resul­ta­dos que pueden ten­er impor­tantes efec­tos en los pro­gra­mas de eval­u­ación y desar­rol­lo de cuadros, y en con­se­cuen­cia en el mejo­ramien­to del desem­peño de diver­sas orga­ni­za­ciones. Los estu­dios fueron desar­rol­la­dos a través de 4 eta­pas. La Primera Eta­pa tuvo lugar en el Sec­tor Empre­sar­i­al, en el perío­do com­pren­di­do entre 1986–1999 (Véase Casales, 1996). La Segun­da Eta­pa tuvo lugar en el Sec­tor de Salud, en el perío­do com­pren­di­do entre 1999–2001 (Véase Casales, 2000). La Ter­cera Eta­pa se desar­rol­ló en el Sec­tor de la Edu­cación Supe­ri­or, en el perío­do com­pren­di­do entre 2001–2006 (Véase Casales, 2005); mien­tras que la Cuar­ta Eta­pa tuvo lugar en el Sec­tor de Gru­pos que com­piten en la Esfera Deporti­va, en el perío­do com­pren­di­do entre 2010–2016. Véase Casales González y Caballero (2013); Casales, Lage y Yumar (2014) y Casales y Bar­rios (2016). Véase tam­bién (como expre­siones más recientes del pro­gra­ma), Casales y Armen­gol (2022).

2,1) El mar­co con­cep­tu­al de la investigación.

Para pre­sen­tar un mod­e­lo de análi­sis acer­ca de los deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va, parece apropi­a­do comen­zar con una defini­ción de la teoría que lo sus­ten­ta, con­tin­uar luego con las defini­ciones opera­cionales de las vari­ables fun­da­men­tales de este y final­mente pre­sen­tar las evi­den­cias empíri­c­as que le brin­dan soporte. Las bases teóri­c­as gen­erales de nue­stro mod­e­lo pueden ser visu­al­izadas a par­tir de dos per­spec­ti­vas fun­da­men­tales: El Enfoque Sistémi­co para el Análi­sis de la Efec­tivi­dad Gru­pal y Orga­ni­za­cional, así como el Enfoque de Con­tin­gen­cia para el Análi­sis de la Efi­ca­cia Directiva.

2,2) Las vari­ables fun­da­men­tales del modelo

Nue­stro mod­e­lo abor­da el análi­sis de la efi­ca­cia direc­ti­va (en tér­mi­nos del gra­do en que los gru­pos logran sus metas), como un fac­tor resul­tante (depen­di­ente) en primera instan­cia de la com­ple­ja inter­ac­ción de un con­jun­to de vari­ables estrechamente vin­cu­ladas con el sub­sis­tema direc­triz. Dichas vari­ables se refieren al Esti­lo del Direc­ti­vo (en tér­mi­nos de las per­cep­ciones gru­pales) y Fac­tores Situa­cionales que incluyen: el Pro­ce­so de Comu­ni­cación Diri­gente-Sub­al­ter­nos; la Condi­ción de Líder Real del Diri­gente (des­de un pun­to de vista psi­coso­cial); las Comu­ni­ca­ciones Recíp­ro­cas Diri­gente-Líderes Emer­gentes; las Acti­tudes (pre­dis­posi­ciones) de la Mem­bresía hacia los Patrones Com­por­ta­men­tales Car­ac­terís­ti­cos del Esti­lo, así como las Car­ac­terís­ti­cas de la Tarea Gru­pal en cuan­to a su Estruc­tura. Se debe aclarar además que en todos los sec­tores estu­di­a­dos los gru­pos eran inter­ac­tu­antes, de man­era que se trata­ba de gru­pos cara-a-cara, en que los miem­bros tra­ba­ja­ban de for­ma inter­de­pen­di­ente en la real­ización de una activi­dad que con­ducía a la obten­ción de una meta común, de for­ma que la con­tribu­ción indi­vid­ual influía en la eje­cu­ción de los restantes miem­bros, pero no podía sep­a­rársela de la eje­cu­ción del grupo total. Se tra­ta del con­cep­to de Grupo Humano des­de la per­spec­ti­va de la Psi­cología Social.

2,3) El prob­le­ma investigativo

En la fase ini­cial de nue­stro tra­ba­jo el prob­le­ma inves­tiga­ti­vo se for­muló en los sigu­ientes tér­mi­nos: “¿Qué impactos pro­ducen en los nive­les de desem­peño de los gru­pos de tra­ba­jo, las prác­ti­cas direc­ti­vas de los jefes (en lo que se refiere a sus esti­los de man­do), la nat­u­raleza del pro­ce­so de comu­ni­cación diri­gente-sub­al­ter­nos, así como, la condi­ción de líderes reales de los direc­tivos, en el con­tex­to de los equipos que dirigen?”.

Una defini­ción opera­cional impor­tante: Difer­en­cias entre líderes y jefes (direc­tivos).

Resul­ta fun­da­men­tal aclarar lo qué sig­nifi­ca la vari­able: “Condi­ción de Líder Real” del jefe; solo así podrá com­pren­der­se el alcance de los resul­ta­dos alcan­za­dos en nue­stros estu­dios. En la lit­er­atu­ra cien­tí­fi­ca existe una doble acep­ción del tér­mi­no Lid­er­az­go. Una acep­ción amplia y gen­er­al, que cor­re­sponde a su uti­lización en el con­tex­to de las Cien­cias de la Admin­is­tración; mien­tras que la otra acep­ción, más especí­fi­ca, se refiere a su uti­lización en el con­tex­to de las Cien­cias del Com­por­tamien­to (Psi­cología y Sociología).

En su acep­ción más gen­er­al, los autores uti­lizan el con­cep­to Lid­er­az­go para referirse a la per­sona que ocu­pa y desem­peña un car­go. Es decir, se refieren a los jefes y direc­tivos. En ese sen­ti­do cuan­do Fiedler, Hersey-Blan­chard y otros, pre­sen­tan sus estu­dios, denom­i­na­dos como “Deter­mi­nantes de la Efi­ca­cia del Lid­er­az­go”, en real­i­dad a lo que se están refirien­do es a per­sonas que diri­gen y que ocu­pan car­gos direc­tivos en el inte­ri­or de sus gru­pos y orga­ni­za­ciones, aunque estos no sean Líderes Reales, En nue­stros estu­dios par­ti­mos del Con­cep­to Lid­er­az­go en el con­tex­to de las Cien­cias del Com­por­tamien­to. De tal for­ma, lo hemos definido (Véase Casales, 2017), en el sen­ti­do sigu­iente: “Lid­er­az­go es el pro­ce­so de moti­var e influir sig­ni­fica­ti­va­mente en otros de man­era ESPONTÁNEA, para el logro de metas com­par­tidas; obten­er un alto gra­do de respal­do gru­pal y realizar con­tribu­ciones de sig­nifi­cación para la con­se­cu­ción de las metas fun­da­men­tales del grupo y la solu­ción de los prob­le­mas que este enfrenta”.

Des­de esta per­spec­ti­va, un jefe no con­sti­tuye un ver­dadero líder (aunque pudiera ser­lo). Por otra parte, puede suced­er que otro miem­bro resulte el líder real del grupo (su líder nat­ur­al), pues lo arras­tra de man­era espon­tánea a la solu­ción de los prob­le­mas que con­sti­tuyen la razón pri­maria por la que el grupo existe, y real­ice con­tribu­ciones de sig­nifi­cación, aun cuan­do, esta per­sona no sea un jefe, ni ocupe un car­go en la estruc­tura de jer­ar­quías con­sti­tu­i­da for­mal­mente. En tal caso lo denom­i­namos líder emergente.

2,4) Metodología

2,4,1) Mues­tra

Para la real­ización de los estu­dios con el obje­ti­vo ya expre­sa­do, se selec­cionaron mues­tras no prob­a­bilís­ti­cas con­for­madas por gru­pos y equipos de tra­ba­jo de los cua­tro sec­tores men­ciona­dos ante­ri­or­mente: Sec­tor Empre­sar­i­al (Brigadas de Per­foración y Extrac­ción de Petróleo), Sec­tor de Salud (Equipos de Prestación de Ser­vi­cios en Salas de Med­i­c­i­na Inter­na de un Hos­pi­tal Clíni­co-Quirúr­gi­co), Sec­tor de Edu­cación Supe­ri­or (Depar­ta­men­tos Docentes Uni­ver­si­tar­ios) y Sec­tor de Gru­pos que Com­piten en la Esfera Deporti­va (Equipos de Fút­bol Soc­cer, Fút­bol Sala y Béisbol).

2,4,2) Tipo de investigación

El tipo de inves­ti­gación para los tres primeros sec­tores, con­sis­tió en un dis­eño no exper­i­men­tal y trans­ver­sal, con un ade­cua­do con­trol de vari­ables en gru­pos com­pa­ra­bles con respec­to a las vari­ables relevantes.

2,4,3) Mod­e­lo estadístico

Como mod­e­lo estadís­ti­co para la prue­ba de hipóte­sis (en los tres primeros sec­tores) se uti­lizó la prue­ba no paramétri­ca de Chi-Cuadra­do para la medi­da del gra­do de sig­nifi­cación en las difer­en­cias de eje­cu­ción entre los gru­pos, a un niv­el del 0,05. Sin embar­go, para el cuar­to sec­tor, aunque se man­tu­vo el dis­eño de inves­ti­gación no exper­i­men­tal y trans­ver­sal, el tipo de inves­ti­gación fue cor­rela­cional, toman­do como mod­e­lo estadís­ti­co para la prue­ba de hipóte­sis el coe­fi­ciente de cor­relación lin­eal de Pear­son. Los datos fueron proce­sa­dos medi­ante el Pro­gra­ma Estadís­ti­co SPSS para Win­dows, (SPSS Inc, Chica­go, USA).

2.4.4) Instru­men­tos de medida

Los estu­dios fueron real­iza­dos medi­ante la uti­lización de instru­men­tos ade­cuada­mente val­i­da­dos: Para la medi­da de la vari­able Esti­lo de Direc­ción se uti­lizó el “Cues­tionario para la Descrip­ción del Esti­lo de Lid­er­az­go en Gru­pos Pequeños”; una téc­ni­ca val­i­da­da medi­ante la real­ización de un análi­sis fac­to­r­i­al clási­co (Véase Casales, 1999). Esta téc­ni­ca per­mi­tió medir cua­tro dimen­siones fun­da­men­tales del esti­lo: Autoritarismo‑Democratismo; Cen­tra­do en las Tar­eas; Cen­tra­do en las Rela­ciones y Niv­el de Intol­er­an­cia. Tales dimen­siones podían com­bi­na­rse, dan­do lugar a difer­entes modal­i­dades del esti­lo de dirección.

Para la medi­da de la Condi­ción de Líder del Diri­gente se uti­lizó la “Escala Val­o­rati­va del Lid­er­az­go Gru­pal”; una téc­ni­ca val­i­da­da medi­ante la real­ización de un análi­sis fac­to­r­i­al clási­co (Véase Casales, 1991). Esta téc­ni­ca per­mite medir las cua­tro dimen­siones fun­da­men­tales que debe llenar cualquier miem­bro para ser con­sid­er­a­do como líder real de su grupo.

El pro­ce­so de comu­ni­cación diri­gente-sub­al­ter­nos con­forme a las dimen­siones con­sid­er­adas en nue­stro mar­co con­cep­tu­al, fue estu­di­a­do medi­ante adapta­ciones val­i­dadas del Test Sociométri­co de Moreno y del Test de Per­cep­ción Sociométri­ca de Tag­iuri. Pueden verse las expli­ca­ciones del pro­ced­imien­to segui­do en Casales (1988 y 2012).

Para la medi­da de las acti­tudes de la mem­bresía de los gru­pos estu­di­a­dos, hacia los patrones com­por­ta­men­tales car­ac­terís­ti­cos del esti­lo de sus jefes (con vis­tas a la obten­ción de indi­cadores rela­ciona­dos con el cli­ma psi­coso­cial imper­ante), se validó un difer­en­cial semán­ti­co tipo Osgood. El pro­ced­imien­to para su con­struc­ción y val­i­dación aparece descrito en Casales (2012).

En cuan­to al cri­te­rio de eje­cu­ción para la deter­mi­nación de la efi­ca­cia del tra­ba­jo de los gru­pos y los deter­mi­nantes de la efec­tivi­dad con que se les dirigía, en todos los casos reque­r­i­mos que dicho cri­te­rio estu­viese basa­do en tar­eas, opera­ciones o fun­ciones que con­sti­tuye­sen la razón pri­maria por la cual los gru­pos habían sido constituidos.

Debe­mos aclarar que en sus tres primeras eta­pas, la inves­ti­gación pro­cedía, medi­ante la con­for­ma­ción de situa­ciones de estu­dio que incluían gru­pos con alta base de com­para­ción, para iden­ti­ficar el rol de las vari­ables inde­pen­di­entes; de man­era que resulta­ba muy difí­cil en condi­ciones nat­u­rales la selec­ción de la mues­tra con las exi­gen­cias metodoló­gicas requeri­das para la com­pro­bación de la hipóte­sis, además de que no se podía des­cubrir el rol de las vari­ables de con­trol, por el alto gra­do de simil­i­tud entre estas. Por otra parte, debe ten­erse pre­sente, el restringi­do número de gru­pos que en los diver­sos estu­dios cumplía con las exi­gen­cias estable­ci­das y los req­ui­si­tos de com­pa­ra­bil­i­dad, impedía sus­ten­tar la hipóte­sis en tér­mi­nos de un patrón de cor­rela­ciones. Sin embar­go, en la últi­ma fase (o eta­pa), hici­mos un cam­bio en este aspec­to de la metodología, que nos per­mi­tió eval­u­ar el papel de difer­entes tipos de vari­ables de con­trol. Tomábamos todos los gru­pos de la situación (y no solo aque­l­los cuyas vari­ables de con­trol pre­senta­ban alta base de com­para­ción), y a par­tir de la con­struc­ción de una base de datos gen­er­al, cruzábamos todas las vari­ables con una matriz de cor­rela­ciones, a pesar de sus difer­en­cias, para deter­mi­nar el papel de cada una de estas en la pro­duc­ción del desem­peño gru­pal. Esto no se podía hac­er (por ejem­p­lo) en los estu­dios con brigadas de per­foradores, a pesar del amplio número de brigadas involu­cradas en los diver­sos estu­dios, pues, cada pozo era difer­ente a los otros, en tér­mi­nos de las condi­ciones geológ­i­cas y de car­ac­terís­ti­cas del ter­reno en que lab­ora­ban, por lo cual las com­para­ciones debían realizarse entre el reduci­do número de brigadas que tra­ba­ja­ban en un mis­mo pozo. Para cumpli­men­tar nue­stro propósi­to en la cuar­ta eta­pa, el mar­co teóri­co de la inves­ti­gación resultó ser esen­cial­mente el mis­mo de las eta­pas ante­ri­ores. Sin embar­go, con­sid­er­amos impor­tante incluir algu­nas nuevas vari­ables no con­sid­er­adas en los estu­dios prece­dentes. Incluimos un estu­dio de los efec­tos en los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos, de las acti­tudes de la mem­bresía hacia las pau­tas de com­por­tamien­to rel­a­ti­vas al esti­lo de direc­ción de su Direc­tor Téc­ni­co, y de los efec­tos del gra­do de inte­gración sociométri­ca gru­pal en las esferas fun­cional y emocional.

III- RESULTADOS Y DISCUSIÓN

(Las tres primeras series de estudio)

Un resul­ta­do impor­tante de las tres primeras series de estu­dio puso de man­i­fiesto que ninguno de los esti­los (o sus com­bi­na­ciones) en tér­mi­nos de las prác­ti­cas direc­ti­vas expre­sadas por los direc­tivos en el pro­ce­so de influir en los sub­al­ter­nos para el logro de metas com­par­tidas, resultó ser más efec­ti­vo que los restantes, den­tro de cada uno de los con­tex­tos anal­iza­dos. Su may­or o menor efec­tivi­dad resulta­ba depen­di­ente de las vari­ables situa­cionales con­sid­er­adas. Quiere esto decir, que no bas­ta poseer una acti­tud democráti­ca y con­sid­er­a­da con los sen­timien­tos de los sub­al­ter­nos, para que ello se traduz­ca en rendimien­tos pro­duc­tivos apre­cia­bles. Se pre­cisa además ser un líder real de grupo.

De las vari­ables situa­cionales con­sid­er­adas, a saber: la Condi­ción de Líder Real del jefe, el Pro­ce­so de Comu­ni­cación Diri­gente-Sub­al­ter­nos, así como el respal­do mutuo exis­tente entre el diri­gente y el líder emer­gente, poseen difer­ente peso. El de may­or impor­tan­cia rel­a­ti­va lo con­sti­tuye la Condi­ción de Líder Real del Jefe, en segun­do tér­mi­no, el apoyo o respal­do mutuo exis­tente entre el diri­gente y el líder emer­gente. Estos resul­ta­dos se expre­saron en tal sen­ti­do, aun tratán­dose de gru­pos con claras difer­en­cias en lo que a la estruc­tura de tar­eas se refiere, como podían ser las brigadas de per­foradores de petróleo y los equipos de prestación de ser­vi­cios médi­cos en las salas de med­i­c­i­na inter­na de un hos­pi­tal clíni­co-quirúr­gi­co. De man­era que, la Condi­ción de Líder Real del Jefe como fac­tor mov­i­lizador del grupo hacia la meta resulta­ba de may­or sig­nifi­cación que uno u otro esti­lo de dirección.

El papel de los líderes emer­gentes y polar­izadores, como poten­ci­adores, mul­ti­pli­cadores y acti­vadores del poten­cial y las reser­vas de los gru­pos humanos, depende en gran medi­da (aunque no exclu­si­va­mente), de las pre­dis­posi­ciones exis­tentes entre estos y sus diri­gentes. Por ello, esa relación psi­coso­cial con­sti­tuye un impor­tan­tísi­mo canal para expandir la influ­en­cia del diri­gente y su impacto en el rendimien­to grupal.

Aun cuan­do los diver­sos sec­tores estu­di­a­dos plantean prob­le­mas espe­ciales de gestión que son de una nat­u­raleza muy difer­ente, sin embar­go, las vari­ables de nue­stro mod­e­lo han demostra­do ser com­ple­ta­mente per­ti­nentes para un análi­sis de la prob­lemáti­ca de la efi­ca­cia direc­ti­va a niv­el de dichas orga­ni­za­ciones; y se ha puesto de man­i­fiesto que deter­mi­nadas reg­u­lar­i­dades se mantienen a pesar de las difer­en­cias. La especi­fi­ci­dad del tra­ba­jo en cada sec­tor no altera el efec­to que sobre las acti­tudes y la con­duc­ta humana tienen fac­tores como la Condi­ción de Líder Real del jefe (u otros), que acti­van las reser­vas humanas y se tra­ducen en una may­or cal­i­dad de su tra­ba­jo para el logro de metas cual­i­ta­ti­va­mente superiores.

La cuar­ta serie de estudios

En cuan­to a los resul­ta­dos y dis­cusión de la últi­ma serie de estu­dios, se estu­di­aron los equipos par­tic­i­pantes en la 53 Serie Nacional de Béis­bol, desar­rol­la­da en el perío­do com­pren­di­do entre noviembre/2013 y enero/2014 (ver Casales, Lage y Yumar, 2014); y los equipos par­tic­i­pantes en la Edi­ción Cen­te­nar­ia del Campe­ona­to Nacional del Fút­bol Cubano, desar­rol­la­do en el perío­do com­pren­di­do de enero-may­o/2015 (Véase Casales y Bar­rios, 2016). El prob­le­ma inves­tiga­ti­vo fue for­mu­la­do en los sigu­ientes tér­mi­nos: “¿Cómo influyen en los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos par­tic­i­pantes en el campe­ona­to, las acti­tudes de la mem­bresía hacia las dimen­siones car­ac­terís­ti­cas del esti­lo de su Direc­tor Téc­ni­co, la Condi­ción de Líder de su capitán y los nive­les de inte­gración sociométri­ca gru­pal en los planos fun­cional y emo­cional de la membresía?”.

Para dar respues­ta a este prob­le­ma se con­tro­laron más de 20 vari­ables del desem­peño com­pet­i­ti­vo. Los resul­ta­dos y su dis­cusión per­mi­tieron estable­cer las sigu­ientes consideraciones:

Los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos depen­den de una com­bi­nación de fac­tores psi­coso­ciales; fac­tores rela­ciona­dos con las com­pe­ten­cias, habil­i­dades o destrezas de los atle­tas vin­cu­la­dos con fac­tores téc­ni­co-tác­ti­cos; así como fac­tores socio-demográ­fi­cos. Los fac­tores psi­coso­ciales resul­taron ser: el gra­do en que el capitán del equipo sea percibido como un ver­dadero líder de grupo; la pro­por­ción de jugadores que desem­peñan algunos roles de lid­er­az­go infor­mal den­tro del equipo (quienes con­sti­tuyen resortes que moti­van, impul­san, inspi­ran y acti­van las reser­vas, el poten­cial y recur­sos de los demás); el niv­el de inte­gración sociométri­ca gru­pal, tan­to en el plano fun­cional como emo­cional, pero en una relación inver­sa; y final­mente, las acti­tudes de la mem­bresía de los equipos con respec­to a la dimen­sión del esti­lo de direc­ción de su Direc­tor Téc­ni­co, vin­cu­la­da con el prob­le­ma de la par­tic­i­pación per­mi­ti­da al grupo en el pro­ce­so de toma de deci­siones. Debe con­sid­er­arse tam­bién un “intan­gi­ble” fac­tor de “team work”, que afec­ta sin dudas, el desem­peño competitivo.

En cuan­to a los fac­tores (téc­ni­co-tác­ti­cos) vin­cu­la­dos con las com­pe­ten­cias, habil­i­dades o destrezas indi­vid­uales (o de grupo), el ele­men­to deci­si­vo que afec­ta los resul­ta­dos com­pet­i­tivos lo con­sti­tuye la pro­por­ción de jugadores de alto desem­peño pre­sentes en cada equipo. Este resultó ser el fac­tor que más fuerte­mente cor­rela­cionó de man­era pos­i­ti­va con el desem­peño del equipo.

En cuan­to a los fac­tores sociode­mográ­fi­cos rela­ciona­dos con la expe­ri­en­cia com­pet­i­ti­va de los jugadores y sus nive­les de esco­lar­i­dad (instruc­ción for­mal), el estu­dio puso de man­i­fiesto que todas las dimen­siones rela­cionadas con la expe­ri­en­cia de los jugadores de los equipos se encuen­tran sig­ni­fica­ti­va­mente cor­rela­cionadas en for­ma direc­ta con el desem­peño de estos, así como los nive­les de esco­lar­i­dad de la mem­bresía, por su con­tribu­ción al desar­rol­lo de las capaci­dades y fun­ciones cognosc­i­ti­vas inter­vinientes en las situa­ciones de juego, al tratarse de deportes en que no solo inter­vienen la fuerza, las habil­i­dades y destrezas físi­cas, sino a su vez el razon­amien­to y la inteligencia.

Visión de con­jun­to: Inte­gración de las 4 series de estudio

Una visión de con­jun­to de los resul­ta­dos obtenidos medi­ante nue­stro pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones en cua­tro con­tex­tos difer­entes, nos per­mite estable­cer lo sigu­iente: Hemos logra­do algún pro­gre­so en el desar­rol­lo de un mod­e­lo de análi­sis y com­pren­sión de los Deter­mi­nantes de la Efi­ca­cia Direc­ti­va y del Ejer­ci­cio del Lid­er­az­go en una diver­si­dad de con­tex­tos. Se inte­gran fac­tores rela­ciona­dos con la per­son­al­i­dad del direc­ti­vo (su esti­lo) con vari­ables del con­tex­to situa­cional en que ejerce la direc­ción. Los estu­dios nos han per­mi­ti­do con­stru­ir el mod­e­lo sobre las sigu­ientes bases:

1ro) La con­sid­eración de los Esti­los de Direc­ción en sus nex­os con las situa­ciones de grupo en las que estos se ejercen (algo, que aunque ya había sido demostra­do en los enfo­ques tradi­cionales de con­tin­gen­cia, sin embar­go, encon­tramos en nue­stros estu­dios algunos fac­tores situa­cionales difer­entes). Por otra parte, el tema de los esti­los, aparece en nue­stros estu­dios rela­ciona­do con las acti­tudes de la mem­bresía de los gru­pos hacia lo apropi­a­do del ejer­ci­cio de tales esti­los, lo cual se con­vierte en un com­po­nente com­ple­men­tario de las situa­ciones en que se dirige. Para poder influir efec­ti­va­mente en las per­sonas se requiere cier­ta dosis de pre­dis­posi­ción favor­able (hacia las prác­ti­cas uti­lizadas) por parte de aque­l­los sobre quienes recae dicha influ­en­cia, en espe­cial en la dimen­sión vin­cu­la­da con el prob­le­ma de la par­tic­i­pación per­mi­ti­da, y la dimen­sión rela­ciona­da con el gra­do de con­sid­eración hacia los sen­timien­tos de los subalternos.

2do) La impor­tante con­sid­eración, para el logro de la efi­ca­cia direc­ti­va, del gra­do en que el direc­ti­vo con­sti­tuye un ver­dadero líder del grupo que dirige (su líder nat­ur­al); cir­cun­stan­cia que no está con­sid­er­a­da (integra­da) como vari­able críti­ca de efi­ca­cia, en ninguno de los mod­e­los de con­tin­gen­cia tradi­cionales ref­er­en­ci­a­dos en la lit­er­atu­ra. A saber: los de Fiedler y Hersey-Blan­chard. Nues­tra con­tribu­ción a la com­pren­sión de la efi­ca­cia direc­ti­va (en los con­tex­tos anal­iza­dos) con­siste en que, en nue­stros estu­dios, el papel del esti­lo aparece mod­er­a­do por la Condi­ción de Líder Real del Jefe.

3ro) La con­sid­eración de fac­tores de comu­ni­cación o de rela­ciones inter­per­son­ales diri­gente-sub­al­ter­nos, algo ya pre­sente con mucha sig­nifi­cación en el mod­e­lo de Fiedler, pero que sin embar­go aquí se hace exten­si­vo de man­era espe­cial a las rela­ciones del direc­ti­vo con los líderes emer­gentes o con los polar­izadores pre­sentes en los gru­pos, con su impor­tante rol de acti­var las reser­vas poten­ciales de la mem­bresía para la con­se­cu­ción de metas gru­pales y gener­ar moti­vación y com­pro­miso. Estos líderes emer­gentes y polar­izadores, se con­vierten de tal for­ma, en efec­ti­vas vías poten­ciales para incre­men­tar la influ­en­cia direc­ti­va del jefe.

4to) Sin embar­go, diri­gir con éxi­to depende tam­bién de la expe­ri­en­cia, habil­i­dades, gra­do de entre­namien­to y com­pe­ten­cias de la mem­bresía, como quedó firme­mente demostra­do de modo espe­cial en la cuar­ta eta­pa de nue­stros estu­dios (en que fueron con­sid­er­a­dos tales aspec­tos como fac­tores alta­mente cor­rela­ciona­dos con el desem­peño de los equipos). Estos hal­laz­gos vienen a con­fir­mar lo plantea­do por Hersey y Blan­chard en su mod­e­lo, que pone de man­i­fiesto que la efec­tivi­dad de los difer­entes esti­los direc­tivos, depen­den de los nive­les de madurez pre­sentes en los gru­pos, en lo que se refiere a la exper­ti­ci­dad de su mem­bresía para el desar­rol­lo del tra­ba­jo y sus nive­les moti­va­cionales y de compromiso.

IV- CONCLUSIONES

Desearía reser­var las con­clu­siones gen­erales para pre­sen­tar con may­or especi­fi­ci­dad las sal­i­das prác­ti­cas de este pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones, en lo que se refiere al impacto de sus resul­ta­dos en los pro­gra­mas de entre­namien­to y desar­rol­lo de cuadros, ori­en­ta­dos al mejo­ramien­to de la efec­tivi­dad de su labor, en tér­mi­nos del gra­do en que los gru­pos que diri­gen logran sus metas fundamentales.

1) Si quer­e­mos lograr el aumen­to de la efec­tivi­dad de la labor de los direc­tivos, resul­ta indis­pens­able, plantearnos el prob­le­ma del gra­do de artic­u­lación de los esti­los de lid­er­az­go (o prác­ti­cas direc­ti­vas) con las situa­ciones especí­fi­cas en los que se ejercen. Como se ha demostra­do, los enfo­ques de con­tin­gen­cia hacen valiosísi­mas con­tribu­ciones a la com­pren­sión de este prob­le­ma y sus solu­ciones prác­ti­cas. Quiere esto decir que para un análi­sis de los fac­tores situa­cionales que afectan la efi­ca­cia direc­ti­va, debe tomarse en con­sid­eración que los esti­los desem­peñan un impor­tante papel en el pro­ce­so de influir; pero su may­or o menor efec­tivi­dad depende de las situa­ciones en las que el direc­ti­vo se encuen­tra insertado.

2) Una aprox­i­mación en este sen­ti­do, impli­ca que se pon­gan en con­tex­to los resul­ta­dos de nue­stro pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones, con los mod­e­los clási­cos de may­or impacto: el de Fiedler y el de Hersey y Blan­chard. En efec­to, a través de nue­stro pro­gra­ma se val­i­daron las impor­tantes vari­ables de situación con­sid­er­adas por dichos mod­e­los, en el sen­ti­do de sus impactos en la may­or o menor efi­ca­cia de los difer­entes esti­los y prác­ti­cas directivas:

3) En el caso del mod­e­lo de Fiedler nues­tras inves­ti­ga­ciones val­i­daron el impacto de la vari­able: Rela­ciones Líder-Miem­bros (es decir, Diri­gente-Sub­al­ter­nos), referi­da al Gra­do de Aceptación o Respal­do con que cuen­ta el direc­ti­vo. Esta vari­able no se refiere esen­cial­mente a la may­or o menor capaci­dad de comu­ni­cación del direc­ti­vo. La vari­able se refiere a una cuestión de vín­cu­los, es decir, gra­do en que se le quiere y se le tiene con­fi­an­za. Tam­bién se man­i­festó la impor­tan­cia de la vari­able: Estruc­tura de la Tarea, referi­da al Gra­do en que se dispone o no de una Var­iedad de Enfo­ques para su real­ización, Mul­ti­pli­ci­dad de Vías, Pro­ced­imien­tos Alter­na­tivos o Algo­rit­mos definidos. En fin, se tra­ta del gra­do en que las tar­eas planteadas requieren del desar­rol­lo de la cre­ativi­dad de la mem­bresía, y en las que los difer­entes esti­los de direc­ción jue­gan sin duda un papel, al per­mi­tir o no su expre­sión. En el caso de la vari­able Posi­ción del Poder del direc­ti­vo pre­sente en el mod­e­lo de Fiedler (rela­ciona­da con las atribu­ciones especi­fi­cadas en los reglamen­tos, con las que el direc­ti­vo cuen­ta) esta resultó sin embar­go de poca sig­nifi­cación en nue­stros estu­dios, en vis­tas de que lo que encon­tramos como real­mente fun­da­men­tal se refiere a su Condi­ción como Líder Nat­ur­al del grupo que dirige.

4) En el caso del mod­e­lo de Hersey-Blan­chard, nue­stro pro­gra­ma validó el sig­nifi­ca­do de la vari­able situa­cional rela­ciona­da con la Madurez Gru­pal, tan­to en lo ref­er­ente al aspec­to de la tarea que el grupo eje­cu­ta (su gra­do de conocimien­tos, expe­ri­en­cias, destrezas, habil­i­dades, com­pe­ten­cias y entre­namien­to para lo nece­sario), en cuan­to a lo rel­a­ti­vo a su moti­vación y com­pro­miso. Diri­gir con éxi­to, demues­tran estos autores, no solo depende del esti­lo del jefe, sino a su vez del gra­do de madurez del grupo que se dirige. Es decir, para que la direc­ción resulte efec­ti­va, el esti­lo de direc­ción uti­liza­do deberá cor­re­spon­der­se con los nive­les de madurez grupal.

5) En con­se­cuen­cia, nues­tra per­spec­ti­va impli­ca con­sid­er­ar, al analizar las vari­ables situa­cionales que afectan la may­or o menor efi­ca­cia de los esti­los de direc­ción, tan­to las vari­ables des­cu­bier­tas en los Mod­e­los Clási­cos, val­i­dadas en nues­tras inves­ti­ga­ciones, cuan­to las vari­ables des­cu­bier­tas en nue­stros pro­pios estu­dios, que no fueron con­sid­er­adas en los mod­e­los clási­cos. A saber: la Condi­ción de Líder Real del Jefe, la Nat­u­raleza de las Rela­ciones Diri­gentes-Líderes Emer­gentes así como las Acti­tudes de la Mem­bresía (su Gra­do de Pre­dis­posi­ción) con respec­to a los Esti­los de Direc­ción expre­sa­dos por los direc­tivos. No es posi­ble, que las direc­ciones de cuadros se planteen eval­u­a­ciones de desem­peño y pro­gra­mas de desar­rol­lo de sus direc­tivos sin con­sid­er­ar el peso de todos estos fac­tores, que sin duda inter­vienen en la efi­ca­cia de su tra­ba­jo como diri­gente (más allá de la cal­i­dad con que cum­plan las fun­ciones admin­is­tra­ti­vas de su cargo).

6) Para aumen­tar la efi­ca­cia direc­ti­va, se deben de estar eval­u­an­do con­stan­te­mente las situa­ciones en las que el direc­ti­vo está inser­ta­do. No se le puede eval­u­ar solo des­de el pun­to de vista de sus car­ac­terís­ti­cas indi­vid­uales, inclu­i­do su esti­lo, pues su efi­ca­cia (en el pro­ce­so de influir en las per­sonas para obten­er resul­ta­dos) depende de la pues­ta en relación del esti­lo con la situación en que se dirige. No se tra­ta de sen­tar­lo en una ofic­i­na y leer­le una eval­u­ación en que se destaquen sus pun­tos débiles, lo que él como per­sona debería super­ar para la próx­i­ma etapa.

7) Un buen Plan de Desar­rol­lo de Cuadros impli­ca analizar y eval­u­ar la situación en que se encuen­tra el direc­ti­vo, y cómo se le puede ayu­dar a artic­u­lar mejor las situa­ciones que enfrenta con sus car­ac­terís­ti­cas per­son­ales en relación con su esti­lo. Esto se conoce como “Inge­niería de la Orga­ni­zación” (“Arreglar las situa­ciones para que se cor­re­spon­dan mejor con las car­ac­terís­ti­cas del esti­lo de los direc­tivos”), en vista de que el esti­lo bási­co de un indi­vid­uo depende de su per­son­al­i­dad, y por lo que se sabe lle­va mucho tiem­po y esfuer­zo mod­i­ficar patrones esta­bles de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad de los seres humanos. No se dice que no se puedan mod­i­ficar, lo que esta­mos plante­an­do es que lle­va mucho tiem­po y esfuer­zo; por lo que no se logra, como algunos pien­san, en poco tiem­po, con los rapid train­ing (talleres de entre­namien­to cor­tos inten­sivos), pues gen­eral­mente la mod­i­fi­cación de los esti­los de direc­ción o lid­er­az­go impli­ca una reor­ga­ni­zación de la jer­ar­quía moti­va­cional y de necesi­dades de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad de quien dirige. Sin embar­go, se podría actu­ar sobre: La Madurez de los sub­al­ter­nos en habil­i­dades y entre­namien­to (mejo­rar la expe­ri­en­cia y habil­i­dades entre­nan­do a las per­sonas); Mejo­rar la moti­vación y el com­pro­miso de los sub­al­ter­nos medi­ante incen­tivos apropi­a­dos; Actu­ar con­ve­nien­te­mente (en los casos en que resulte posi­ble) sobre la estruc­tura de tar­eas; Iden­ti­ficar e influir, en la medi­da de lo posi­ble sobre fac­tores que puedan estar afectan­do las rela­ciones diri­gente-sub­al­ter­nos (su gra­do de aceptación o respal­do); Ayu­dar al direc­ti­vo a desar­rol­lar su condi­ción como líder real, iden­ti­f­i­can­do los fac­tores que la afectan; Enseñar­lo a usar mejor sus rela­ciones con los polar­izadores y líderes infor­males, para ampli­ar a través de ellos su capaci­dad poten­cial para influir en los demás, o actu­ar sobre las bar­reras poten­ciales o reales que difi­cul­tan estas rela­ciones. Los aspec­tos señal­a­dos en este pun­to 7, son solo algunos de los fac­tores sobre los que se puede actu­ar. Deben ser focal­iza­dos des­de las direc­ciones de cuadros, con­tan­do con una ade­cua­da asesoría de espe­cial­is­tas en los casos en que se con­sidere necesario.

8) Además debe ten­erse pre­sente que las situa­ciones de lid­er­az­go resul­tan muy dinámi­cas, y en con­se­cuen­cia cam­bian (se replantean) con­stan­te­mente. Ust­ed puede ten­er muy bue­nas rela­ciones con algún sub­al­ter­no, y en breve tiem­po eso puede vari­ar. Hoy la madurez del grupo puede ser muy bue­na en lo que a la moti­vación se refiere, pero eso puede vari­ar en un lap­so de tiem­po rel­a­ti­va­mente cor­to. Todo esto impli­ca que no se puede perder de vista el esta­do de estos fac­tores (y habrá que estar eval­uán­do­los y replanteán­do­los con­stan­te­mente), para actu­ar de modo sis­temáti­co sobre ellos, si se quieren man­ten­er en buenos nive­les la efi­ca­cia del tra­ba­jo del cuadro (direc­ti­vo) en lo que se refiere al pro­ce­so de influir en las per­sonas para la con­se­cu­ción de las metas que los gru­pos persiguen.

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