LIDERAZGO Y EFICACIA COMPETITIVA EN EQUIPOS DE BEISBOL EN LA SERIE NACIONAL CUBANA

Julio César Casales
Ibis María Lage
Lisandra Yumar J.

Facultad de Psicología, Universidad de la Habana

Resumen

Obje­ti­vo: Estu­dio del impacto en el desem­peño com­pet­i­ti­vo de los equipos, de vari­ables como el esti­lo de direc­ción de su direc­tor téc­ni­co, el lid­er­az­go ejer­ci­do por este, u otros miem­bros así como la inte­gración sociométri­ca de la mem­bresía gru­pal. Se reconoce la exis­ten­cia de diver­sos fac­tores que afectan la efi­ca­cia gru­pal, algunos se basan en ele­men­tos téc­ni­co-tác­ti­cos y en com­pe­ten­cias y habil­i­dades indi­vid­uales de los par­tic­i­pantes; pero otros depen­den de vari­ables de nat­u­raleza psi­coso­cial. Mues­tra: Integra­da por 12 equipos. Estu­di­amos el patrón de desem­peño por la pro­por­ción de jue­gos gana­dos. Se con­struyó una matriz de cor­rela­ciones tipo Pear­son. Resul­ta­dos: cor­rela­ciones sig­ni­fica­ti­vas entre la eje­cu­ción del equipo y las sigu­ientes vari­ables: Esti­lo de direc­ción del direc­tor téc­ni­co, su capaci­dad de lid­er­az­go y la de otros miem­bros, y la inte­gración sociométri­ca gru­pal. Existieron además cor­rela­ciones sig­ni­fica­ti­vas entre la eje­cu­ción y diver­sos fac­tores técnicos.

Pal­abras Claves: Psi­cología social, lid­er­az­go, psi­cología del deporte.

Abstract

The pur­pose of this paper was to study the impact on base­ball teams effec­tive­ness, of man­age­ment style, the lead­er­ship that he (or oth­ers) per­forms, and the socio­met­ric links amount mem­bers. This study rec­og­nizes a vari­ety of fac­tors can affect group effec­tive­ness. Some of them are based on tac­tics and tech­ni­cal aspects of this sport, but the oth­ers depend on vari­ables of a psy­choso­ci­o­log­i­cal nature. The sam­ple con­sist­ed of 12 male teams par­tic­i­pat­ing in one of the Cuban Cham­pi­onship of Base­ball. We explored pat­terns of per­for­mance for teams over a run of games. Teams were ranked by total wins. The Pear­son Cor­re­la­tion Coef­fi­cient Test was used. Results: Sig­nif­i­cant and pos­i­tive cor­re­la­tions were found between the Team Per­for­mance and the fol­low­ing vari­ables: Man­age­ment Style, Group Mem­bers’ Lead­er­ship and Group Mem­bers’ Socio­met­ric Choic­es. There was besides a sig­nif­i­cant cor­re­la­tion between Team Per­for­mance and tech­ni­cal factors.

Key words: Social Psy­chol­o­gy, Lead­er­ship, Sport Psychology,

I- Introduccion

El pre­sente estu­dio se inser­ta den­tro de un pro­gra­ma de inves­ti­ga­ciones desar­rol­la­do en la Fac­ul­tad de Psi­cología de la Uni­ver­si­dad de la Habana, bajo la direc­ción del Dr. Julio César Casales F., cuya final­i­dad ha sido deter­mi­nar el impacto que sobre la efec­tivi­dad de gru­pos y orga­ni­za­ciones tienen un con­jun­to de vari­ables pertenecientes al sub­sis­tema direc­triz. El obje­ti­vo más gen­er­al de ese pro­gra­ma, ha con­sis­ti­do en el desar­rol­lo de un mod­e­lo de análi­sis de los fac­tores deter­mi­nantes de la efi­ca­cia direc­ti­va (Ver Casales, 1986, 1991, 1996, 1999a, 1999b, 2005). Estos estu­dios fueron desar­rol­la­dos al ini­cio en el sec­tor empre­sar­i­al (véase Casales, 1996), pero se han ido exten­di­en­do pro­gre­si­va­mente a otros sec­tores como el área de prestación de ser­vi­cios de salud (Casales, 1999b), así como a la esfera edu­ca­cional de niv­el uni­ver­si­tario (Casales, 2005), por necesi­dades de la prác­ti­ca, y con vis­tas a la ver­i­fi­cación de cier­tas hipóte­sis rela­cionadas con el mod­e­lo de análi­sis, lo cual per­mi­tiría iden­ti­ficar algu­na base común en las situa­ciones estu­di­adas a pesar de las diferencias.

1,1) Impor­tan­cia del estudio

En la últi­ma eta­pa de nue­stro tra­ba­jo inten­ta­mos hac­er exten­sivos los resul­ta­dos ini­ciales, a la esfera de gru­pos que com­piten en la esfera deporti­va. (Véase Casales, González, Macha­do y Casañas, 2010; Casales, González, y Caballero, 2013; Casales y Álvarez, 2014 y Casales y Bar­rios, 2016). Obvi­a­mente, no pueden con­sid­er­arse del mis­mo modo a los equipos que com­piten en la esfera deporti­va con respec­to a los gru­pos de tra­ba­jo den­tro de una empre­sa, o los equipos que prestan ser­vi­cios de salud en las salas de un hos­pi­tal, o los depar­ta­men­tos docentes en una uni­ver­si­dad; ya que en cada uno de estos sec­tores se plantean prob­le­mas especí­fi­cos de gestión que son de una nat­u­raleza muy dis­tin­ta. Sin embar­go, es nece­sario cono­cer qué reg­u­lar­i­dades rel­a­ti­vas a los pro­ce­sos gru­pales y de ejer­ci­cio del lid­er­az­go sub­sis­ten, y dónde rad­i­can las difer­en­cias. La pre­sente inves­ti­gación se desar­rol­ló para dar con­tinuidad a este últi­mo propósi­to, analizar en qué medi­da, la inte­gración de vari­ables con­sid­er­adas por el pro­gra­ma de Casales en inves­ti­ga­ciones prece­dentes, y de Casales y cols. (2010); Casales y cols. (2013); Casales y Álvarez (2014) y Casales y Bar­rios (2016), tienen un impacto en la man­era en que los gru­pos tra­ba­jan y fun­cio­nan en equipos que com­piten en la esfera deporti­va, pero en este caso, equipos de béisbol.

1,2) Revisión de la lit­er­atu­ra cien­tí­fi­ca sobre el tema

Las primeras inves­ti­ga­ciones acer­ca de la efec­tivi­dad del lid­er­az­go y de los pro­ce­sos direc­tivos se lle­varon a cabo fuera de los entornos deportivos; por lo gen­er­al en la indus­tria, en el área de la admin­is­tración de nego­cios, en el cam­po mil­i­tar y en la esfera edu­ca­cional. Amplias ref­er­en­cias de inves­ti­ga­ciones en cada uno de estos sec­tores se encuen­tran en Bass and Bass (2008). Sin embar­go, en vista de los obje­tivos del pre­sente tra­ba­jo nos con­cen­traremos en una revisión de las inves­ti­ga­ciones en la esfera deporti­va. Las inves­ti­ga­ciones en esta esfera han dado lugar a mod­e­los teóri­cos y dis­eños de inves­ti­gación más com­ple­jos y avan­za­dos. Una exten­sa revisión de la lit­er­atu­ra así lo ates­tigua, y con­fir­ma la impor­tan­cia y actu­al­i­dad del tema en los últi­mos años. Véase Crust y Lawrence (2006); Ivey and Kent (2007); Gould, Collins, Lauer and Chung (2007); Maças, Claudi­no, Sero­dio-Fer­nan­des, y Sam­paio (2007); Horn (2008); Arce, Tor­ra­do, Andrade, Gar­ri­do, y De Fran­cis­co (2008); Nazaru­di, (2009); Ramza­ninezhad, y Hosei­ni (2009); Wein­berg and Gould (2010); Arce, Tor­ra­do, Andrade y Alzate (2011); y Kon­ter (2012); Sin embar­go, en los estu­dios acer­ca del lid­er­az­go deporti­vo, el Mod­e­lo Mul­ti­di­men­sion­al del Lid­er­az­go de Chel­ladu­rai con­sti­tuye la ref­er­en­cia fun­da­men­tal: Chel­ladu­rai (1990), Se tra­ta de un mod­e­lo desar­rol­la­do especí­fi­ca­mente para el análi­sis de la efec­tivi­dad del lid­er­az­go en el ámbito deporti­vo. Por razones de espa­cio no nos detendremos en su presentación.

1,3) Obje­tivos del pre­sente estudio

“Deter­mi­nar qué efec­tos pro­ducen en los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de equipos de béis­bol en una Serie Nacional Cubana, las acti­tudes de sus miem­bros hacia los patrones de com­por­tamien­to car­ac­terís­ti­cos del esti­lo de direc­ción de su direc­tor téc­ni­co, la pro­por­ción de miem­bros que con­sti­tuyen líderes nat­u­rales de sus gru­pos (o que sat­is­facen al menos algu­na de las dimen­siones de la condi­ción de líder) en las situa­ciones de juego, así como los nive­les de inte­gración sociométri­ca gru­pal de la mem­bresía en los planos fun­cional y afectivo”.

Par­ti­mos del supuesto según el cual, existe una var­iedad de fac­tores que pueden afec­tar los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de un equipo, algunos están basa­dos en habil­i­dades de los atle­tas y en aspec­tos téc­ni­co-tác­ti­cos de ese deporte, pero otros depen­den de vari­ables de nat­u­raleza psi­coso­cial. Tal per­spec­ti­va brin­da soporte a la visión de enten­der la efec­tivi­dad como resul­tante de la inte­gración de un con­jun­to de fac­tores diversos.

1,4) Bases con­cep­tuales (y defini­ciones opera­cionales) de las vari­ables de estudio.

1,4,1) Esti­lo de dirección

La posi­ción que sus­ten­ta­mos es la de enten­der el esti­lo como una vari­able que se encuen­tra estrechamente rela­ciona­da con car­ac­terís­ti­cas de la per­son­al­i­dad, que depende, deri­va y es una expre­sión de esta. Los patrones de com­por­tamien­to medi­ante los cuales se man­i­fi­es­ta el esti­lo, con­sti­tuyen una expre­sión de la jer­ar­quía moti­va­cional y de necesi­dades de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad de los seres humanos.

De for­ma conc­re­ta lo defin­i­mos como: “El con­jun­to de car­ac­terís­ti­cas de la per­son­al­i­dad que se expre­san en los méto­dos y pro­ced­imien­tos de real­ización de las fun­ciones de direc­ción. El esti­lo con­s­ta de difer­entes dimen­siones que han sido iden­ti­fi­cadas por diver­sas clasi­fi­ca­ciones en la lit­er­atu­ra cien­tí­fi­ca. Sin embar­go, hemos con­sid­er­a­do las que resul­taron de un análi­sis fac­to­r­i­al clási­co desar­rol­la­do en nues­tras inves­ti­ga­ciones (ver Casales, 1999b). Dichas dimen­siones (que al com­bi­na­rse dan lugar a difer­entes modal­i­dades) son: a) autori­taris­mo-democ­ra­tismo, b) cen­tra­do en las tar­eas, c) cen­tra­do en las rela­ciones y niv­el de intolerancia.

De man­era que, de acuer­do con lo plantea­do más arri­ba, estas dimen­siones guardan estre­chas rela­ciones con las necesi­dades de poder, logro (o real­ización) y afil­ia­ti­va de la estruc­tura de la per­son­al­i­dad, por lo que supo­nen una rel­a­ti­va esta­bil­i­dad. En cuan­to a la dimen­sión (autori­taris­mo-democ­ra­tismo), está rela­ciona­da con el prob­le­ma de has­ta donde el diri­gente per­mite la par­tic­i­pación de los sub­or­di­na­dos en el pro­ce­so de toma de deci­siones. Se tra­ta de una dimen­sión de dos polos: autori­tario y democráti­co. En cuan­to a la dimen­sión (cen­tra­do en las tar­eas), está rela­ciona­da con el prob­le­ma de la real­ización de la fun­ción gru­pal de obten­ción de las metas. La dimen­sión (cen­tra­do en las rela­ciones), está rela­ciona­da con el prob­le­ma de has­ta donde el diri­gente con­sid­era los sen­timien­tos de sus sub­or­di­na­dos, tra­ta de man­ten­er bue­nas rela­ciones con estos y bus­ca una dinámi­ca pos­i­ti­va en el grupo; de man­era que refle­ja el aspec­to de las rela­ciones humanas del diri­gente en el grupo. Vale decir, esta dimen­sión está aso­ci­a­da con la fun­ción gru­pal del “man­ten­imien­to del niv­el ade­cua­do de rela­ciones inter­per­son­ales en el grupo”. La dimen­sión de niv­el de intol­er­an­cia expre­sa el gra­do de “extrem­is­mo” o de “sev­eri­dad” en la apli­cación de reglamenta­ciones, nor­ma­ti­vas y medi­das disciplinarias.

1,4,2) Gra­do de lid­er­az­go ejer­ci­do por alguno de los miem­bros del grupo

Debe­mos señalar que la “condi­ción de líder” de cualquier miem­bro de un grupo (inclu­i­do el direc­tor téc­ni­co), ha sido enten­di­da de acuer­do con Casales (2005), como el gra­do en que su pro­pio grupo lo percibe desem­peñan­do los roles fun­da­men­tales (o car­ac­terís­ti­cos) que definen dicho con­cep­to. Ante todo, debe destacarse que diver­sos autores se han referi­do a la necesi­dad e impor­tan­cia de estable­cer una difer­en­ciación entre los con­cep­tos de direc­ción y lid­er­az­go. Un diri­gente o direc­ti­vo con­sti­tuye una per­sona que ocu­pa un car­go (una posi­ción o esta­tus recono­ci­do) en el sis­tema de rela­ciones for­males estable­ci­das en el grupo u orga­ni­zación para la cual tra­ba­ja; es decir, un esta­tus en su estruc­tura for­mal de car­gos. La base de su autori­dad se encuen­tra refren­da­da por los reglamen­tos, nor­mas y estatu­tos de la organización.

Sin embar­go, un líder es aquel miem­bro que posee un ele­va­do y sig­ni­fica­ti­vo esta­tus (ascen­di­ente), espon­tánea­mente con­ce­di­do por la mem­bresía de su grupo. El con­cep­to de líder ha sido definido de man­era conc­re­ta (véase Casales, 2012a) en los sigu­ientes tér­mi­nos: “Líder es aquel miem­bro del grupo, que ejerce may­or influ­en­cia sobre los restantes inte­grantes del mis­mo de man­era espon­tánea, que recibe un respal­do o aceptación sig­ni­fica­ti­va de estos, sien­do capaz de moti­var­los y guiar­los hacia la obten­ción de deter­mi­nadas metas com­par­tidas, y que desem­peña un rol cen­tral en el desar­rol­lo de las tar­eas y el fun­cionamien­to gru­pal, al realizar con­tribu­ciones de sig­nifi­cación”. Por tan­to, esta condi­ción es eval­u­a­da a par­tir de 4 dimen­siones fun­da­men­tales (recibir respal­do o aceptación espon­tánea por parte de su grupo, así como apor­tar, influir y moti­var de man­era sig­ni­fica­ti­va a la mem­bresía); y el gra­do en que dichas dimen­siones resul­tan sat­is­fe­chas, depen­derá (como señalam­os más arri­ba) siem­pre de un fac­tor de per­cep­ción grupal.

1,4,3) Gra­do de inte­gración gru­pal a niv­el fun­cional y emo­cional, des­de el pun­to de vista de su estruc­tura sociométrica.

El mar­co sobre el cual se sus­ten­ta esta vari­able des­cansa en los tra­ba­jos de Moreno (cita­do por Casales, 2012a). En nue­stro tra­ba­jo hemos con­sid­er­a­do que la mejor expre­sión de la inte­gración sociométri­ca gru­pal lo con­sti­tuye, el gra­do en que una pro­por­ción sig­ni­fica­ti­va de miem­bros posee un esta­tus de inte­gración ade­cua­da en cada uno de los nive­les considerados.

II- ASPECTOS METODOLOGICOS E INSTRUMENTALES

2,1) Tipo de estudio:

Desar­rol­lam­os un dis­eño no exper­i­men­tal y trans­ver­sal, de tipo descrip­ti­vo y correlacional.

2,2) Uni­ver­so y muestra.

El uni­ver­so de estu­dio fue la Serie Nacional Cubana de Béis­bol en su eta­pa clasi­fi­ca­to­ria, con­sti­tu­i­da por 16 equipos, rep­re­sen­ta­tivos de las 15 provin­cias del país y un munici­pio especial.

Selec­ción de la muestra:

Selec­cionamos una mues­tra no prob­a­bilís­ti­ca (12 de los 16 equipos). Véase Hernán­dez, Fer­nán­dez y Bap­tista (1998),

2,3) Con­trol de variables

Se con­tro­laron 3 gru­pos de vari­ables para la iden­ti­fi­cación y eval­u­ación de sus impactos en la efi­ca­cia com­pet­i­ti­va. Entre dichas vari­ables se encon­tra­ban las siguientes:

2,3,1) Vari­ables sociode­mográ­fi­cas (1er grupo).

(Edad, esco­lar­i­dad, tiem­po en el equipo de cada jugador, can­ti­dad de Series Nacionales de cada jugador y la expe­ri­en­cia colec­ti­va del equipo, cal­cu­la­da sobre la base del prome­dio de series nacionales de sus jugadores).

2,3,2) Vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to indi­vid­ual en la com­pe­ten­cia pre­via. (2do) grupo)

Entre estas con­sid­er­amos la pro­por­ción de jugadores de alto desem­peño en la serie ante­ri­or, se tuvo en cuen­ta el prome­dio de bateo en dicha serie, el prome­dio de pitcheo (en cuan­to a las car­reras limpias per­mi­ti­das) y el prome­dio de pitcheo en cuan­to a la pro­por­ción de jue­gos gana­dos y per­di­dos por cada lanzador.

2,3,3) Vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to colec­ti­vo en la com­pe­ten­cia actu­al, como: prome­dio colec­ti­vo de bateo, prome­dio colec­ti­vo de pitcheo, sobre la base de las car­reras limpias per­mi­ti­das por los lan­zadores y prome­dio colec­ti­vo de fildeo. (3er grupo).

2,4) Instru­men­tos de medida

2,4,1) Escala tipo difer­en­cial semán­ti­co para la medi­da de las acti­tudes hacia las dimen­siones del esti­lo de dirección

Esta escala se uti­lizó para la medi­da de las acti­tudes gru­pales hacia el esti­lo de direc­ción del direc­tor téc­ni­co, en relación con las dimen­siones de autori­taris­mo, democ­ra­tismo, cen­tra­do en las tar­eas, cen­tra­do en las rela­ciones y niv­el de intol­er­an­cia. La uti­lización de este instru­men­to (Casales, 2012b) des­cansa en las sigu­ientes presunciones.

Ante todo debe recor­darse que de acuer­do con el obje­ti­vo fun­da­men­tal de esta inves­ti­gación lo que se pre­tende medir no son las per­cep­ciones de los gru­pos a través de car­ac­ter­i­za­ciones del esti­lo, sino las pre­dis­posi­ciones (favor­ables o des­fa­vor­ables) en relación con el esti­lo del direc­tor téc­ni­co, en tér­mi­nos de medi­das acti­tu­di­nales, ello nos per­mi­tiría eval­u­ar los efec­tos del cli­ma (favor­able o des­fa­vor­able) que en el grupo se pro­duce como con­se­cuen­cia de la expre­sión de dichos patrones por parte del direc­tor téc­ni­co. Esto afec­ta en may­or medi­da (según nue­stro cri­te­rio), los resul­ta­dos de la tarea que el grupo resuelve, que las descrip­ciones del esti­lo en sí mis­mas, que no expre­san o refle­jan nece­sari­a­mente una toma de posi­ción en tér­mi­nos de aceptación-rec­ha­zo de los respondientes.

Como es cono­ci­do las escalas tipo difer­en­cial semán­ti­co de Osgood (cita­do por Casales, 2012a) están con­sti­tu­idas por una serie de adje­tivos bipo­lares eval­u­a­tivos con respec­to al obje­to, por ello (de con­formi­dad con las inves­ti­ga­ciones de Osgood) se encuen­tran pri­mari­a­mente rela­cionadas con lo que los psicól­o­gos hemos definido como acti­tudes. En vista de que Osgood validó sus escalas en relación con los fac­tores eval­u­a­tivos, de poten­cia y de activi­dad para una cul­tura anglosajona, tomamos como ref­er­ente la val­i­dación real­iza­da por Rodríguez-Hernán­dez (2009) medi­ante cri­te­rio de jue­ces, en una inves­ti­gación desar­rol­la­da bajo la direc­ción del primer autor del pre­sente tra­ba­jo. Dicho difer­en­cial con­s­ta de 5 escalas de pares de adje­tivos bipo­lares, sep­a­ra­dos cada par por 7 gra­dos inter­me­dios. Cada una de estas escalas se refieren a las 5 dimen­siones del esti­lo con­sid­er­adas (autori­taris­mo, democ­ra­tismo, cen­tra­do en las tar­eas, cen­tra­do en las rela­ciones y niv­el de intol­er­an­cia). Las escalas con­sti­tu­ti­vas son: (desea­do-inde­sea­do; ade­cua­do-inade­cua­do; bueno-malo; razon­able-irra­zon­able; pos­i­ti­vo-neg­a­ti­vo). La cal­i­fi­cación de cada dimen­sión (por sep­a­ra­do) se desar­rol­ló de con­formi­dad con las recomen­da­ciones de Osgood.

2,4,2) Cues­tionario para la medición de la condi­ción de líder de los miem­bros de un grupo.

Este cues­tionario fue elab­o­ra­do por Casales (1991). Se tra­ta de una téc­ni­ca emplea­da para la medi­da de la condi­ción de líder de cualquier miem­bro de un grupo psi­coso­cial estable. Dicho instru­men­to evalúa las 4 dimen­siones vin­cu­ladas con el con­cep­to de lid­er­az­go del cual par­ti­mos en nues­tra inves­ti­gación. Resul­ta ser una com­bi­nación de pro­ced­imien­tos sociométri­cos y escalas valorativas.

Fun­da­mentación de esta técnica:

Esta téc­ni­ca fue con­stru­i­da y val­i­da­da por Casales (1991) medi­ante la real­ización de un análi­sis fac­to­r­i­al que per­mi­tió iden­ti­ficar la estruc­tura de fac­tores del cues­tionario, así como las vari­ables (ítems) que dependían de ellos. El análi­sis fac­to­r­i­al se desar­rol­ló a par­tir de una mues­tra de 520 suje­tos pertenecientes a 35 gru­pos, a quienes se les aplicó un cues­tionario ini­cial de 120 ítems que describían las condi­ciones que debía poseer cualquier miem­bro de un grupo para ser con­sid­er­a­do como líder nat­ur­al de este. A con­tin­uación de cada ítem existía una escala con 5 alter­na­ti­vas de respues­ta, indica­ti­vas del gra­do en que tal condi­ción debía estar pre­sente en la per­sona: mucho, bas­tante, En algu­na medi­da, poco y nada para algunos ítems, y siem­pre, a menudo, a veces, rara vez y nun­ca, para otros. Se trata­ba de gru­pos pertenecientes a diver­sas esferas Esta diver­si­dad ayudó a con­ce­bir las proposi­ciones en una for­ma tan gen­er­al que posi­bil­ita­ba su uti­lización en una amplia var­iedad de situaciones.

El análi­sis puso de man­i­fiesto la estruc­tura de los fac­tores reales del cues­tionario y las proposi­ciones (ítems) cor­re­spon­di­entes a cada fac­tor con sus car­gas especí­fi­cas. Como desta­ca Casales (1991), este tipo de validez ha sido denom­i­na­da por Lienert (1990) validez de con­struc­to, y por Cron­bach (1968) y Anas­tasi (1970), validez de elab­o­ración. El análi­sis rev­eló la exis­ten­cia de 6 fac­tores, de los cuales solo se tomaron los 4 que per­mitían explicar en may­or medi­da la cor­relación entre las vari­ables (ítems) de la prue­ba. Los 2 restantes fueron deses­ti­ma­dos en vista de que esta­ban con­sti­tu­i­dos por proposi­ciones cuyos pesos o car­gas fac­to­ri­ales eran bajos. Por tan­to, el análi­sis fac­to­r­i­al deter­minó la exis­ten­cia de 4 dimen­siones o fac­tores que per­miten eval­u­ar la condi­ción de líder de cualquier miem­bro de un grupo. El primer fac­tor se definió como Gra­do de respal­do o Aceptación espon­tánea, el segun­do fac­tor se definió como Capaci­dad de apor­tar, el ter­cer fac­tor se definió como Capaci­dad de influir espon­tánea­mente y el cuar­to fac­tor se definió como Capaci­dad de moti­var. Admin­is­tra­ciones sub­sigu­ientes de esta ver­sión del cues­tionario pro­du­jeron con­fi­a­bil­i­dades ade­cuadas para todas las dimen­siones de 0.90, 0.79, 0.86 y 0.88 respec­ti­va­mente, uti­lizan­do la prue­ba de las dos mitades. Para la con­for­ma­ción del instru­men­to, el primer fac­tor fue con­sid­er­a­do des­de una per­spec­ti­va sociométri­ca, mien­tras que los tres restantes fueron enfo­ca­dos en tér­mi­nos de escalas valorativas.

2,4,3) Téc­ni­ca para la medi­da de la inte­gración sociométri­ca gru­pal en el plano fun­cional y emocional.

Con vis­tas a la deter­mi­nación de la inte­gración sociométri­ca fun­cional de los gru­pos en estu­dio (y de cada uno de sus miem­bros) se for­muló una pre­gun­ta dis­eña­da y enfo­ca­da de con­formi­dad con las exi­gen­cias especi­fi­cadas en la téc­ni­ca de Moreno. Ejem­p­lo: “Señale aque­l­los miem­bros de su equipo, con quienes le gus­taría con­for­mar una selec­ción, con vis­tas a par­tic­i­par en una com­pe­ten­cia impor­tante, como la dis­cusión de un campe­ona­to. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comen­zan­do por los que más desee. Respon­da sin­ce­ra­mente, nadie verá sus elecciones”

Para la deter­mi­nación de la inte­gración sociométri­ca en el plano emo­cional, la pre­gun­ta fue enfo­ca­da en el modo sigu­iente: “Señale aque­l­los miem­bros de su equipo, con quienes le gus­taría par­tic­i­par en activi­dades recre­ati­vas o pasar ratos de dis­trac­ción o esparcimien­to. Puede escoger todos los que desee, pero en orden, comen­zan­do por los que más desee. Respon­da sin­ce­ra­mente, nadie verá sus elecciones”.

A par­tir de las respues­tas obtenidas de cada jugador a cada una de estas dos pre­gun­tas, se real­iza un análi­sis ori­en­ta­do a deter­mi­nar en cada caso el niv­el de inte­gración sociométri­ca de la mem­bresía gru­pal, de con­formi­dad con el méto­do de la prob­a­bil­i­dad teóri­ca del azar. Véase Casales (2012 a).

2,4,4) Cues­tionario de datos gen­erales y de con­trol de variables

Este cues­tionario con­tiene una serie de pre­gun­tas rela­cionadas con los tres gru­pos de vari­ables con­tro­ladas: Las vari­ables sociode­mográ­fi­cas, las vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to indi­vid­ual en la com­pe­ten­cia pre­via, y las vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to colec­ti­vo de la com­pe­ten­cia actual.

2,5) Mod­e­lo estadís­ti­co para la prue­ba de hipótesis.

El mod­e­lo estadís­ti­co emplea­do para la prue­ba de hipóte­sis ha sido el Coe­fi­ciente de cor­relación lin­eal de Pear­son. Nues­tra inves­ti­gación tiene una nat­u­raleza cor­rela­cional, Ver Hernán­dez, Fer­nán­dez y Bap­tista (1998). Para los efec­tos de nue­stro estu­dio val­i­damos nues­tra hipóte­sis a un niv­el de sig­nifi­cación del 0.05, para una prue­ba de una cola.

III-. ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis de los resultados estará enfocado en primer término a la determinación del grado de cumplimiento de nuestro objetivo general. En segundo término realizaremos un análisis de otros factores no vinculados con dicho objetivo, pero de mucha importancia por encontrarse significativamente correlacionados con los resultados competitivos.

3,1) Grado de cumplimiento del objetivo general.

Este análi­sis se basó en una matriz de cor­rela­ciones tipo Pear­son, en que se cruzaron las 28 vari­ables estu­di­adas en todos los gru­pos y suje­tos de la mues­tra total. Las cor­rela­ciones estadís­ti­ca­mente sig­ni­fica­ti­vas a un Niv­el de sig­nifi­cación = 0.05, están mar­cadas con un aster­isco (*) a lo largo de todas las pre­senta­ciones, y las que resul­taron sig­ni­fica­ti­vas con un Niv­el de sig­nifi­cación = 0.01, están mar­cadas con un doble aster­isco (**), para una Prue­ba de 1 cola, en una mues­tra de N = 12 gru­pos (302 sujetos).

3.1.1) Primer caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y la Pro­por­ción de miem­bros que con­sti­tuyen líderes nat­u­rales de sus gru­pos, o que sat­is­facen al menos algu­na de las dimen­siones de la condi­ción de líder, en las situa­ciones de juego (Lid D): (+ 0.62 **)

Esto expre­sa una cor­relación direc­ta y sig­ni­fica­ti­va entre dichas vari­ables, de man­era que, mien­tras may­or resulte la pro­por­ción de miem­bros del equipo que sat­isfa­ga al menos algu­na de las exi­gen­cias de la condi­ción de líder de grupo, mejores resul­tarán los resul­ta­dos com­pet­i­tivos alcan­za­dos por los equipos (la pro­por­ción de jue­gos gana­dos). Como ya hemos plantea­do, la condi­ción de líder nat­ur­al impli­ca recibir un respal­do o aceptación sig­ni­fica­ti­va de man­era espon­tánea por parte del grupo, realizar aportes de sig­nifi­cación a la tarea que el grupo real­iza e influir y moti­var a los restantes miem­bros para la con­se­cu­ción de la meta. Quiere esto decir, que la pres­en­cia de líderes nat­u­rales o miem­bros que sat­isfa­gan algu­na de las exi­gen­cias de esta condi­ción, que en con­se­cuen­cia posean la capaci­dad de arras­trar al grupo espon­tánea­mente y acti­var las reser­vas moti­va­cionales, los recur­sos y el poten­cial de la mem­bresía, ello ten­drá un impacto favor­able en el incre­men­to de los resul­ta­dos com­pet­i­tivos del equipo.

Este hal­laz­go es muy impor­tante ya que pone de man­i­fiesto que el rendimien­to com­pet­i­ti­vo de los equipos, no depende sola­mente de las habil­i­dades indi­vid­uales de los atle­tas, y del plan téc­ni­co-tác­ti­co de juego. Se requiere de miem­bros que activ­en y motiv­en a los demás, y con sufi­ciente capaci­dad para nuclear al grupo como equipo. Al menos, esto resultó ser de esta man­era en las condi­ciones investigadas.

3.1.2) Segun­do caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y el Niv­el de inte­gración sociométri­ca fun­cional (NiF): (+ 0.23 **)

Esto expre­sa una cor­relación direc­ta y sig­ni­fica­ti­va entre dichas vari­ables. De man­era que, a medi­da que aumen­ta la inte­gración sociométri­ca en el plano fun­cional, esto es, mien­tras may­or el niv­el de pref­er­en­cias entre los miem­bros del grupo para inte­grarse con otros de su pro­pio equipo, con vis­tas a la par­tic­i­pación en com­pe­ten­cias impor­tantes, mejores resul­tan los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos, en vis­tas de que se favorece el team work, algo de mucha impor­tan­cia en los deportes colec­tivos. Como es cono­ci­do, al grupo con­for­ma­do de esta man­era se le denom­i­na (des­de los tiem­pos de Kurt Lewin), un sociogrupo (en oposi­ción al psicogrupo), que es el estruc­tura­do y ori­en­ta­do en fun­ción de los sen­timien­tos entre sus miembros).

3,1,3) Ter­cer caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y el niv­el de inte­gración sociométri­ca emo­cional (NiE) (- 0.26 **).

Esto expre­sa una cor­relación sig­ni­fica­ti­va pero inver­sa entre dichas vari­ables, con­trari­a­mente con lo hipote­ti­za­do, lo cual sig­nifi­ca que mien­tras más estre­chos los lazos emo­cionales entre los jugadores, peo­res resul­tan los resul­ta­dos com­pet­i­tivos. Es decir, si las lig­as afec­ti­vas son muy fuertes, ello inter­fiere con el desem­peño. En efec­to, los equipos que per­siguen metas ele­vadas en una com­pe­ten­cia han de tra­ba­jar duro, con vis­tas al logro de ele­va­dos están­dares en la com­pe­ten­cia. Fuertes lig­as (vín­cu­los) emo­cionales entre los jugadores pueden com­pro­m­e­ter las exi­gen­cias recíp­ro­cas rela­cionadas con los esfuer­zos a realizar y la ded­i­cación nece­saria. De man­era que resul­ta com­pren­si­ble que los gru­pos que sub­or­di­nen los lazos afec­tivos al obje­ti­vo esen­cial de su razón de ser como equipo, alcan­zarán los mejores resul­ta­dos, mien­tras que en aque­l­los en los que las rela­ciones fun­cionales se vean com­pro­meti­das por los vín­cu­los emo­cionales entre los miem­bros, Parece recomend­able entonces estable­cer deter­mi­na­do gra­do de dis­tan­cia afec­ti­va, y no involu­crarse en exce­so en rela­ciones emo­cionales, si se desean altos están­dares competitivos.

Los sigu­ientes 5 casos (del 4to al 8vo) se refieren al impacto en los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de las acti­tudes de la mem­bresía en relación con las 5 dimen­siones del esti­lo (autori­taris­mo, democ­ra­tismo, ori­entación a las tar­eas, a las rela­ciones y al niv­el de intol­er­an­cia del direc­tor téc­ni­co. Los analizare­mos de man­era conjunta.

3,1,4) Cuar­to caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y las acti­tudes gru­pales hacia el gra­do de autori­taris­mo del direc­tor téc­ni­co. (+ 0.67 **).

3,1,5) Quin­to caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y las acti­tudes gru­pales hacia el gra­do de democ­ra­tismo del direc­tor téc­ni­co. (+ 0.69 **)

3,1,6) Sex­to caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y las acti­tudes gru­pales hacia el gra­do de ori­entación a las tar­eas del direc­tor téc­ni­co. (+ 0.44 **)

3,1,7) Sep­ti­mo caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y las acti­tudes gru­pales hacia el gra­do de ori­entación a las rela­ciones del direc­tor téc­ni­co. (+ 0.28 **)

3,1,8) Octa­vo caso: Cor­relación entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y las acti­tudes gru­pales hacia el gra­do de intol­er­an­cia del direc­tor téc­ni­co. (+ 0.26 **).

Como se expre­sa en los datos, las acti­tudes gru­pales hacia la vari­able esti­lo de direc­ción del direc­tor téc­ni­co, se encuen­tran sig­ni­fica­ti­va­mente cor­rela­cionadas de for­ma direc­ta en todas sus dimen­siones, con los resul­ta­dos com­pet­i­tivos alcan­za­dos. Por tan­to, mien­tras más favor­ables resul­ten las pre­dis­posi­ciones acti­tu­di­nales exis­tentes entre los miem­bros de los equipos hacia tales dimen­siones, ello pro­ducirá efec­tos más favor­ables en el resul­ta­do alcan­za­do por el equipo. Nótese que de man­era par­tic­u­lar, las cor­rela­ciones más fuertes están vin­cu­ladas con las dimen­siones de autori­taris­mo y democ­ra­tismo, las cuales se refieren, como ya se dijo, al prob­le­ma de la par­tic­i­pación. En con­se­cuen­cia, tales dimen­siones se con­vierten en el aspec­to más críti­co en lo rel­a­ti­vo al vín­cu­lo de las acti­tudes hacia los esti­los de man­do, con el desem­peño de los equipos.

Sobre esta base podría con­sid­er­arse que los direc­tivos más efec­tivos, en tér­mi­nos del impacto que sus esti­los pro­ducirán en los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos que diri­gen, son aque­l­los que las pecu­liari­dades de sus patrones com­por­ta­men­tales están en cor­re­spon­den­cia con las necesi­dades, expec­ta­ti­vas y pre­dis­posi­ciones acti­tu­di­nales de la mem­bresía con respec­to a sus esti­los. Este análi­sis posee algún pun­to de con­tac­to con algunos de los pre­supuestos del mod­e­lo de Chel­ladu­rai (1990) Dicho autor se ha referi­do a la impor­tan­cia de con­sid­er­ar las pref­er­en­cias de los deportis­tas con respec­to a la con­duc­ta de su direc­tor téc­ni­co, como uno de los fac­tores aso­ci­a­dos a la efec­tivi­dad de la direc­ción en el ámbito deportivo.

En tal sen­ti­do ha señal­a­do que cualquier entre­nador, si quiere ser efec­ti­vo, debe inten­tar ade­cuar su con­duc­ta real de direc­ción a las pref­er­en­cias de los deportis­tas y a las exi­gen­cias de la situación. Aunque des­de nues­tra con­sid­eración que­da en pie la dis­cusión acer­ca del gra­do en que los direc­tivos puedan adap­tar con­stan­te­mente las pecu­liari­dades de su esti­lo a las cir­cun­stan­cias derivadas de las exi­gen­cias situa­cionales y las acti­tudes de la mem­bresía que dirigen.

3.2) Resul­ta­dos de sig­nifi­cación no rela­ciona­dos con la hipóte­sis, pero de mucha impor­tan­cia por su impacto en la vari­able de rendimien­to (resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos).

3.2.1) Vari­ables socio demográficas

3.2.1.1) Cor­rela­ciones entre los resul­ta­dos com­pet­i­tivos de los equipos (JG) y la expe­ri­en­cia prome­dio indi­vid­ual de los atle­tas en la prác­ti­ca de ese deporte (Exp).

JG—Exp: + 0.63 **

La vari­able expe­ri­en­cia fue medi­da como el prome­dio de campe­onatos ante­ri­ores en los que habían par­tic­i­pa­do los miem­bros del equipo (sus series nacionales). Este resul­ta­do pone de man­i­fiesto que cuan­to may­or sea la expe­ri­en­cia indi­vid­ual prome­dio de los miem­bros del equipo, ello con­tribuirá a la obten­ción de mejores resul­ta­dos com­pet­i­tivos, ya que la expe­ri­en­cia se encuen­tra aso­ci­a­da con un may­or desar­rol­lo de las habil­i­dades nece­sarias para el éxi­to en el juego, y un may­or desar­rol­lo de la capaci­dad para com­pren­der las dinámi­cas com­pet­i­ti­vas, y las vías de reduc­ción del stress, por citar solo algunos aspectos.

3.2.2) Vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to individual

3.2.2.1) Cor­rela­ciones entre la pro­por­ción de jue­gos gana­dos (JG) y la pro­por­ción de jugadores del equipo de alto desem­peño en el área del bateo en la com­pe­ten­cia pre­via (Jb). En este caso, las cor­rela­ciones pusieron de man­i­fiesto lo siguiente:

JG—Jb: + 0.34 **

Mien­tras mejor la com­posi­ción (nómi­na) ini­cial del equipo, en cuan­to a su inte­gración por jugadores este­lares en bateo, en la com­pe­ten­cia pre­via, may­or resul­tará la pro­por­ción de jue­gos gana­dos por el equipo. Buenos bateadores resul­tan impor­tantes por el aporte que pueden realizar al equipo.

3.2.2.2) Cor­rela­ciones entre la pro­por­ción de jue­gos gana­dos (JG) y la pro­por­ción de jugadores del equipo de alto desem­peño en el área del pitcheo, en lo que al prome­dio de car­reras limpias se refiere, en la com­pe­ten­cia pre­via (JPcl). En este caso, las cor­rela­ciones pusieron de man­i­fiesto lo siguiente:

JG—JPcl: — 0.18 **

Mien­tras mejor la com­posi­ción (nómi­na) ini­cial del equipo, en cuan­to a jugadores este­lares en pitcheo, en el prome­dio de car­reras limpias per­mi­ti­das, en la com­pe­ten­cia pre­via, may­or resul­tará la pro­por­ción de jue­gos gana­dos por el equipo.

3.2.2.3) Cor­rela­ciones entre la pro­por­ción de jue­gos gana­dos (JG) y la pro­por­ción de jugadores del equipo de alto desem­peño en el área del pitcheo, en lo que al prome­dio de jue­gos gana­dos y per­di­dos se refiere (JPgp). En este caso, las cor­rela­ciones pusieron de man­i­fiesto lo siguiente:

JG—JPgp: + 0.30 **

Quiere esto decir que mien­tras mejor la com­posi­ción (nómi­na) ini­cial del equipo, en cuan­to a jugadores este­lares en pitcheo, en el prome­dio de jue­gos gana­dos y per­di­dos, en la com­pe­ten­cia pre­via, may­or resul­tará la pro­por­ción de jue­gos gana­dos por el equipo.

3.2.3) Vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to colec­ti­vo en la com­pe­ten­cia actual

3.2.3.1) Cor­rela­ciones entre la pro­por­ción de jue­gos gana­dos (JG) y el prome­dio colec­ti­vo de pitcheo (PcP) del equipo, en lo que a car­reras limpias se refiere. En este caso, las cor­rela­ciones pusieron de man­i­fiesto lo siguiente:

JG—PcP: — 0.71 **

Esta cor­relación neg­a­ti­va sig­nifi­ca que mien­tras más bajo el prome­dio colec­ti­vo de pitcheo, en cuan­to a las car­reras limpias per­mi­ti­das, may­or resul­ta la pro­por­ción de jue­gos gana­dos por el equipo.

3.2.3.2) Cor­rela­ciones entre la pro­por­ción de jue­gos gana­dos (JG) y el prome­dio colec­ti­vo de bateo (PcB) del equipo. En este caso, las cor­rela­ciones pusieron de man­i­fiesto lo siguiente:

JG—PcB: + 0.25 **

Esta cor­relación pos­i­ti­va (direc­ta) sig­nifi­ca que mien­tras más alto el prome­dio colec­ti­vo de bateo de un equipo, may­or resul­ta la pro­por­ción de jue­gos gana­dos. Los jue­gos se ganan por difer­en­cia de car­reras, por ello la impor­tan­cia de impul­sar car­reras, en con­se­cuen­cia, los equipos que colec­ti­va­mente tienen un alto aver­age de bateo es más prob­a­ble que ganen más juegos.

3,2.3.3) Cor­rela­ciones entre la pro­por­ción de jue­gos gana­dos (JG) y el prome­dio colec­ti­vo de fildeo (PcF) del equipo. En este caso, las cor­rela­ciones pusieron de man­i­fiesto lo siguiente:

JG—PcF: + 0.60 **

Mien­tras más alto el prome­dio colec­ti­vo de fildeo, may­or resul­ta la pro­por­ción de jue­gos gana­dos. Resul­ta com­pren­si­ble la relación direc­ta entre dichas vari­ables. Los jue­gos se ganan tam­bién por man­ten­er una bue­na defen­sa, no come­ter errores.

En resumen, podemos plantear que los resul­ta­dos com­pet­i­tivos del campe­ona­to estu­di­a­do han esta­do muy sig­ni­fica­ti­va­mente rela­ciona­dos con fac­tores psi­coso­ciales como la exis­ten­cia de jugadores que sat­isfa­gan la condi­ción de líderes nat­u­rales (que motiv­en y arras­tren a la mem­bresía de sus equipos), el niv­el de inte­gración sociométri­ca gru­pal, en los planos fun­cional y emo­cional (este últi­mo en una relación inver­sa), y las acti­tudes gru­pales hacia las dimen­siones del esti­lo de sus direc­tores téc­ni­cos. Pero dichos resul­ta­dos tam­bién depen­den de vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimiento

De lo ante­ri­or se derivan las sigu­ientes conclusiones:

IV- CONCLUSIONES

4.1) Existe una var­iedad de fac­tores que pueden afec­tar los resul­ta­dos com­pet­i­tivos, algunos están basa­dos en habil­i­dades y com­pe­ten­cias indi­vid­uales de los atle­tas y en aspec­tos téc­ni­co-tác­ti­cos de ese deporte, pero otros depen­den de vari­ables de nat­u­raleza psi­coso­cial. En con­se­cuen­cia, esta inves­ti­gación brin­da soporte a la per­spec­ti­va de enten­der el desem­peño com­pet­i­ti­vo, como resul­tante de la inte­gración de vari­ables psi­coso­ciales, vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to indi­vid­ual y vari­ables téc­ni­co-tác­ti­cas de rendimien­to colectivo.

4.2) Los fac­tores psi­coso­ciales que de man­era sig­ni­fica­ti­va afectan los resul­ta­dos com­pet­i­tivos, resul­taron ser: el niv­el de inte­gración sociométri­ca gru­pal, tan­to en el plano fun­cional (en una relación direc­ta), cuan­to en el plano emo­cional, pero en una relación inver­sa. Tam­bién resul­taron de sig­nifi­cación las acti­tudes de la mem­bresía de los equipos con respec­to a las dimen­siones del esti­lo de lid­er­az­go y las prác­ti­cas direc­ti­vas de su direc­tor téc­ni­co. Por otro lado, reviste mucha sig­nifi­cación la pres­en­cia de jugadores que con­sti­tuyen líderes nat­u­rales o que sat­is­facen algu­nas de las dimen­siones de tal condi­ción, quienes con­sti­tuyen resortes que moti­van, impul­san, inspi­ran y acti­van las reser­vas, el poten­cial y recur­sos de los demás.

4.3) En cuan­to a los fac­tores téc­ni­co-tác­ti­cos de rendimien­to indi­vid­ual, el fac­tor deci­si­vo se rela­ciona con la com­posi­ción (inte­gración) ini­cial de la nómi­na del equipo, en lo que se refiere a la pres­en­cia de jugadores este­lares (fun­da­men­tal­mente buenos pitch­ers y bateadores), pero tam­bién resul­ta de sig­nifi­cación un fac­tor de madurez, conc­re­ta­do en la pres­en­cia de jugadores de expe­ri­en­cia en cuan­to a sus series nacionales.

4.4) En cuan­to a los fac­tores téc­ni­co-tác­ti­cos de rendimien­to colec­ti­vo, los ele­men­tos deci­sivos lo con­sti­tuyen el aver­age colec­ti­vo de bateo, de pitcheo y de fildeo.

4.5) Resul­ta opor­tuno señalar que en nue­stro esfuer­zo por iden­ti­ficar los fac­tores sig­ni­fica­ti­va­mente aso­ci­a­dos con el desem­peño com­pet­i­ti­vo, con­stru­imos una base de datos con­sti­tu­i­da por 28 vari­ables que se cruzaron medi­ante una matriz de cor­rela­ciones tipo Pear­son. Es sig­ni­fica­ti­vo que de estas, cor­rela­cionaron con el desem­peño, un total de 15, con un mar­gen de error de un 1 %. De todos mod­os, las 4 que may­or fuerza o peso mostraron, por la mag­ni­tud de la cor­relación, resul­taron ser: El prome­dio colec­ti­vo de pitcheo, (en cuan­to a las car­reras limpias per­mi­ti­das), la expe­ri­en­cia com­pet­i­ti­va de los atle­tas, en tér­mi­nos de sus series nacionales, el desem­peño de roles de lid­er­az­go por parte de jugadores claves den­tro del equipo, así como, las acti­tudes de la mem­bresía hacia la dimen­sión del esti­lo del direc­tor téc­ni­co (DT), vin­cu­la­da con el pro­ce­so de tomar decisiones.

4.6) Las con­clu­siones pre­sen­tadas se cir­cun­scriben a los equipos estu­di­a­dos, de man­era que no tienen un val­or de generalización.

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