LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL EN EL DESARROLLO Y EL SOSTENIMIENTO DEL ACOSO LABORAL. UN ESTUDIO CUALITATIVO

Patricio Godoy Ponce
Roxana Vuanello
Gabriela Melina Luciano

Universidad Nacional de San Luis. Argentina

Resumen

El acoso psi­cológi­co con­figu­ra un prob­le­ma de ries­go psi­coso­cial en los ámbitos lab­o­rales, debido a las con­se­cuen­cias sobre la salud y las condi­ciones de tra­ba­jo de quienes lo pade­cen. Con el obje­to de realizar un aporte a su conocimien­to, se planteó como propósi­to inda­gar en las car­ac­terís­ti­cas y estrate­gias orga­ni­za­cionales que pro­mueven, sostienen y/o nat­u­ral­izan esta for­ma de vio­len­cia lab­o­ral, y si estas con­sti­tuyen una her­ramien­ta dis­ci­pli­nar­ia y alec­cionado­ra en el con­tex­to de trabajo.

Para ello, se real­izó una selec­ción de cat­e­gorías de análi­sis obtenidas a par­tir de una inves­ti­gación desar­rol­la­da en el mar­co del doc­tor­a­do en psi­cología. Dicha inves­ti­gación es de corte cual­i­ta­ti­va, trans­ver­sal, de tipo descrip­ti­vo e inter­pre­ta­ti­vo, en la que se ha recopi­la­do infor­ma­ción durante el perío­do 2019–2020. De la infor­ma­ción gen­er­a­da en nue­stro cor­pus empíri­co, se pro­cedió a realizar su cod­i­fi­cación y análi­sis. De ella sur­gen cua­tro cat­e­gorías que nos per­miten con­cluir que la dimen­sión orga­ni­za­cional, vin­cu­la­dos a la des­i­gnación políti­ca de funcionarios/as, la pro­mo­ción de la com­pet­i­tivi­dad, la invis­i­bi­lización del acoso y la inac­ción orga­ni­za­cional, son algunos de los fac­tores de ries­go a con­sid­er­ar para su intervención.

Pal­abras claves: vio­len­cia lab­o­ral-mob­bing-orga­ni­zación-inves­ti­gación cualitativa

Abstract

Psy­cho­log­i­cal bul­ly­ing con­sti­tutes a prob­lem of psy­choso­cial risk in the work­place, due to the con­se­quences on the health and work­ing con­di­tions of those who suf­fer it.

In order to make a con­tri­bu­tion to their knowl­edge, it was pro­posed to inves­ti­gate the char­ac­ter­is­tics and orga­ni­za­tion­al strate­gies that pro­mote, sus­tain and / or nat­u­ral­ize this form of work­place vio­lence. To do this, a selec­tion of analy­sis cat­e­gories was obtained from an inves­ti­ga­tion car­ried out with­in the frame­work of a doc­tor­ate in psy­chol­o­gy. This research is qual­i­ta­tive, cross-sec­tion­al, descrip­tive and inter­pre­tive, in which infor­ma­tion has been col­lect­ed dur­ing the 2019–2020 peri­od. From the infor­ma­tion gen­er­at­ed in our empir­i­cal cor­pus, we pro­ceed­ed to car­ry out its cod­ing and analy­sis. Four cat­e­gories emerge from it that allow us to con­clude that the orga­ni­za­tion­al dimen­sion, linked to the polit­i­cal appoint­ment of offi­cials, the pro­mo­tion of com­pet­i­tive­ness, the invis­i­bil­i­ty of harass­ment and orga­ni­za­tion­al inac­tion, are some of the risk fac­tors to con­sid­er for the intervention.

Key­words: Labor Vio­lence — Mob­bing — Orga­ni­za­tion — Qual­i­ta­tive research.

Primeras coordenadas empírico teóricas sobre las organizaciones como escenario de la violencia laboral 

El tra­ba­jo como activi­dad humana tiene para las per­sonas un alto val­or social, una influ­en­cia en la iden­ti­dad y una fun­ción impor­tante en la con­struc­ción de la sub­je­tivi­dad, debido a los sig­nif­i­cantes del orden moral, social, políti­co, cul­tur­al y psi­cológi­co que el mis­mo apor­ta (Álvarez Ramírez, 2012). Además, el tra­ba­jo y las orga­ni­za­ciones lab­o­rales, deberían con­sti­tuirse en espa­cios para el desar­rol­lo de las capaci­dades y habil­i­dades de los/as trabajadores/as. Sin embar­go, nos encon­tramos con orga­ni­za­ciones en las que pri­man fac­tores de ries­go de tipo psi­coso­cial, que tienen injeren­cia sobre la vida de las per­sonas (desmo­ti­vación, insat­is­fac­ción lab­o­ral, estrés, con­flic­tos inter­per­son­ales, etc.) y para las propias orga­ni­za­ciones (económi­cos, de pro­duc­ción, de ambi­entes lab­o­rales, sociales, etc.). Bajo estas condi­ciones, este tipo de ries­gos tienen una alta prob­a­bil­i­dad de con­ver­tir los lugares de tra­ba­jo en espa­cios prop­i­cios para la expre­sión de con­duc­tas que se man­i­fi­es­tan en difer­entes for­mas de vio­len­cia laboral.

En este mar­co, se inten­ta pro­fun­dizar en un aspec­to de la real­i­dad socio lab­o­ral, que se inscribe en la prop­ues­ta de inves­ti­gación del doc­tor­a­do en psi­cología denom­i­na­do “vio­len­cia lab­o­ral: sig­nifi­ca­dos y con­se­cuen­cias en trabajadoras/es y su entorno famil­iar. Un estu­dio cual­i­ta­ti­vo con víc­ti­mas de acoso psi­cológi­co en la ciu­dad de San Luis” que se viene desar­rol­lan­do des­de al año 2018 a la actualidad.

El interés de este tra­ba­jo es hac­er foco en una de las dimen­siones abor­dadas de la prob­lemáti­ca de estu­dio, la dimen­sión orga­ni­za­cional. Tenien­do en cuen­ta esta con­sid­eración, real­izamos un recorte de la infor­ma­ción brinda­da por los/as entrevistados/as, en la que expre­san que las orga­ni­za­ciones jue­gan un rol sig­ni­fica­ti­vo en la man­i­festación de esta prob­lemáti­ca. Como pun­to de par­ti­da, se real­iza un breve análi­sis con­cep­tu­al sobre las orga­ni­za­ciones, para aden­trarnos pos­te­ri­or­mente en las cat­e­gorías de análi­sis selec­cionadas para el pre­sente artículo.

Des­de los orí­genes de la his­to­ria humana, hom­bres y mujeres han perteneci­do de una u otra man­era a gru­pos orga­ni­za­cionales for­males e infor­males, por lo tan­to señala Guzmán Paz (2012) “sería imposi­ble tratar de sep­a­rar al indi­vid­uo de los gru­pos… des­de que el hom­bre se une con otros para desar­rol­larse y difer­en­ciar pape­les y roles en ben­efi­cio mutuo, se habla de orga­ni­zación” (p. 30).

Camare­na Martínez (2016) define a las orga­ni­za­ciones como:

Sis­tema com­ple­jo con­for­ma­do por un con­jun­to de ele­men­tos (per­sonas, cosas, infor­ma­ción) cuya inter­relación (enfoque sistémi­co) en su estruc­tura pro­duce con­flic­tos inter­nos y exter­nos de intere­ses indi­vid­uales y los colec­tivos en la operación de la mis­ma; dichos ele­men­tos son alin­ea­d­os para el logro de un fin especí­fi­co (cumplim­ien­to de mis­ión). (p.164).

Se entiende entonces que las orga­ni­za­ciones son crea­ciones humanas donde los suje­tos plas­man necesi­dades y, que medi­ante la inter­ac­ción con sus seme­jantes, bus­can alcan­zar cier­tos obje­tivos. Esta creación colec­ti­va, tiene cual­i­dades especí­fi­cas que ejercen un impacto en los indi­vid­u­os que la com­po­nen y que a su vez influyen dinámi­ca­mente en él.

Esto nos lle­va a plantear, que existe una idea de pacto fun­da­cional o con­tra­to social vol­un­tario, que se va incor­po­ran­do a la cotid­i­an­idad de las per­sonas que la con­for­man, por lo tan­to, la idea de creación se inde­pen­diza de las inten­ciones indi­vid­uales que le dieron origen.

Estas con­cep­tu­al­iza­ciones son fun­da­men­tales para com­pren­der la vio­len­cia lab­o­ral, ya que la con­for­ma­ción cul­tur­al e intrínse­ca de las orga­ni­za­ciones, se con­sti­tuye como uno de los fac­tores a analizar para estable­cer posi­bles causas de este fenómeno.

En nue­stro con­tex­to actu­al las vio­len­cias atraviesan los dis­tin­tos esce­nar­ios de la vida social, y las orga­ni­za­ciones del tra­ba­jo no son aje­nas a esta prob­lemáti­ca. Los prin­ci­p­ios, nor­mas y reg­u­la­ciones bási­cas (explíc­i­tas o no), se tra­ducen en com­por­tamien­tos que pro­gre­si­va­mente son acep­ta­dos y nat­u­ral­iza­dos por sus miem­bros, y se estable­cen for­mas de ser y hac­er de esa orga­ni­zación. Si las man­i­festa­ciones de vio­len­cia pasan a for­mar parte de la vida orga­ni­za­cional y se pierde el hor­i­zonte de reg­u­lación de dichas con­duc­tas, se con­sol­i­da como ries­go psi­coso­cial y por lo tan­to, la inci­den­cia sobre la salud de los/as trabajadores/as se vuelve real (Ley­mann, 1996; Moreno Jiménez, Rodríguez Muñoz, Gar­rosa Hernán­dez, & Morante Benadero, 2004; Salin, 2006).

Salin (2006) señala que exis­ten dis­tin­tos fac­tores orga­ni­za­cionales que pueden dar ori­gen a una de las for­mas de vio­len­cia lab­o­ral lla­ma­da mob­bing u acoso psi­cológi­co. Al respec­to la auto­ra men­ciona que:

Los fac­tores que per­miten el acoso son descritos como estruc­turas y pro­ce­sos que pro­por­cio­nan un cal­do de cul­ti­vo prop­i­cio para su apari­ción. Este grupo de fac­tores incluye la pres­en­cia de dese­qui­lib­rios de poder percibidos entre víc­ti­ma y acosador, los bajos costes percibidos por el acosador, la exis­ten­cia de una cul­tura orga­ni­za­cional que indi­rec­ta­mente per­mite este tipo de con­duc­tas (p. 417).

Con ante­ri­or­i­dad Ley­mann (1996), deter­minó que el fac­tor orga­ni­za­cional es una de las causas para com­pren­der el acoso psi­cológi­co. En este sen­ti­do señala que “los méto­dos de pro­duc­ción y/o de tra­ba­jo extremada­mente mal orga­ni­za­dos y una casi inca­paz o desin­tere­sa­da admin­is­tración” (p. 16), son algu­nas de las razones de su exis­ten­cia. Así mis­mo, hace hin­capié en que un inade­cua­do entre­namien­to en res­olu­ción de con­flic­tos o en el mane­jo de gru­pos por parte de los/as supervisores/as, los sitúa en una par­tic­i­pación acti­va de las con­duc­tas de acoso, a veces con el fin de ser acep­ta­dos por el grupo o en oca­siones hacien­do “caso omiso” de tales com­por­tamien­tos, aspec­tos que solo con­tribuyen a la inten­si­fi­cación y nat­u­ral­ización del hostigamien­to (Ley­mann, 1996).

Debe­mos con­sid­er­ar que, en deter­mi­nadas condi­ciones orga­ni­za­cionales, estas pueden trans­for­marse en ver­daderas enti­dades tóx­i­cas. Los/as gestores/as en nom­bre de la racional­i­dad instru­men­tal bus­can alcan­zar los obje­tivos, la rentabil­i­dad o la efi­ca­cia y “tienen la asom­brosa fac­ul­tad de trans­for­mar a un ser humano has­ta entonces aparente­mente nor­mal, en un peli­groso, despi­ada­do e inmoral depredador de sus seme­jantes” (Piñuel, 2013, p. 159).

Estas orga­ni­za­ciones tóx­i­cas, requieren para man­ten­erse en funcionamiento:

Pon­er a la may­oría de sus miem­bros en un esta­do de trans­fer­en­cia agén­ti­ca, es decir, en una situación de ena­je­nación éti­ca, acti­van­do uno de los mecan­is­mos más pro­fun­da­mente insta­l­a­dos en el incon­sciente humano, el mecan­is­mo de la obe­di­en­cia a la autori­dad (Piñuel, 2013, p. 152).

Si bien excede en lo par­tic­u­lar a las inten­ciones del pre­sente artícu­lo, es rel­e­vante con­sid­er­ar que las for­mas de pre­carización lab­o­ral se han insti­tu­i­do como car­ac­terís­ti­ca de las rela­ciones lab­o­rales. Su causal­i­dad es amplia depen­di­en­do del enfoque y posi­cionamien­to teóri­co de los dis­tin­tos anal­is­tas en el tema, pero una for­ma aco­ta­da sobre ella, supone pen­sar que estas con­fig­u­ra­ciones del mun­do lab­o­ral se deben a:

Las estrate­gias empre­sar­i­ales, los cam­bios leg­isla­tivos que apoy­an dichas medi­das… el resul­ta­do del paso de la sociedad indus­tri­al a la sociedad de ser­vi­cios en un esce­nario de cre­ciente com­pe­ten­cia inter­na­cional, fru­to de la glob­al­ización y las políti­cas neolib­erales hegemóni­cas en el cap­i­tal­is­mo des­or­ga­ni­za­do (Alon­so & Fer­nán­dez-Rodríguez, 2009, p. 230).

La pre­cariedad no solo remite a las for­mas con­trac­tuales, salar­i­ales, sino que además con­tiene a las condi­ciones de tra­ba­jo. Hoy, con­sid­er­ar la pre­carización es acep­tar que están atrav­es­a­dos por la flex­i­bi­lización lab­o­ral, que pone a gran parte del colec­ti­vo de trabajadores/as en un esta­do de inse­guri­dad e inesta­bil­i­dad, que sola­pada­mente atraviesa las sub­je­tivi­dades, dan­do lugar a for­mas de rela­ciones abu­si­vas, desleales, com­pet­i­ti­vas, y que en demasi­adas oca­siones, for­man parte de las políti­cas inter­nas (cul­tura y vio­len­cia insti­tu­cional), que sostienen vie­jas prác­ti­cas de dis­ci­plinamien­to y control.

En el tras­fon­do de su com­ple­ji­dad, para muchos/as trabajadores/as estas condi­ciones son parte de las reg­u­la­ciones que hay que “acep­tar” para man­ten­erse den­tro del mer­ca­do lab­o­ral. En este sen­ti­do Alon­so y Fer­nán­dez Rodríguez (2009) sostienen que “se tra­ta de com­pren­der la pre­cariedad como una her­ramien­ta dis­ci­pli­nar­ia, impre­scindible para que se pue­da garan­ti­zar el orden en los cen­tros de tra­ba­jo, no sola­mente en ellos, sino en la vida en gen­er­al” (p. 231).

Si ten­emos en cuen­ta estas apre­cia­ciones, no es difí­cil con­sid­er­ar que la vio­len­cia lab­o­ral en tér­mi­nos gen­erales y a través de la man­i­festación de com­por­tamien­tos que se ejercen de man­era fre­cuente en los cen­tros de tra­ba­jo, fun­cio­nan como una her­ramien­ta alec­cionado­ra para el con­jun­to de trabajadores/as que obser­van la destruc­ción psi­cológ­i­ca, emo­cional y/o social de la/s víctima/s del acoso, es decir, se insti­tuye una dis­ci­plina que es cul­tur­al (Alon­so & Fer­nán­dez-Rodríguez, 2009) que embiste sobre las subjetividades.

La iden­ti­fi­cación de este tipo de ries­go psi­coso­cial en las orga­ni­za­ciones de tra­ba­jo, nos pro­por­ciona una infor­ma­ción sig­ni­fica­ti­va a la hora de abor­dar esta prob­lemáti­ca y en el caso que se requiera, pro­pon­er inter­ven­ciones y gener­ar políti­cas de gestión, que desalien­ten cualquier man­i­festación de con­duc­tas abso­lu­ta­mente per­ni­ciosas o antiéti­cas para quien la padece de for­ma direc­ta, de aque­l­los obser­vadores y para la orga­ni­zación mis­ma (Einarsen, Salin, Einarsen, Skogstad, & Myk­le­tun, 2019).

Aproximación conceptual sobre el mobbing como problemática compleja

La vio­len­cia lab­o­ral es un fenó­meno que requiere de una aten­ción espe­cial, debido a la diver­si­dad de expre­siones que tiene en el mun­do del tra­ba­jo. Las que van des­de una vio­len­cia físi­ca, de género, insti­tu­cional o psi­cológ­i­ca, que por su mag­ni­tud e impacto en la salud y los dere­chos lab­o­rales de los/as trabajadores/as, se ha trans­for­ma­do en obje­to de numerosas inves­ti­ga­ciones en dis­tin­tos país­es a niv­el mundial.

Recien­te­mente la Orga­ni­zación Inter­na­cional del Tra­ba­jo (OIT, 2019) a través del Con­ve­nio N° 190, invi­ta a sus miem­bros a rat­i­ficar dicho con­ve­nio, con las adapta­ciones per­ti­nentes según sus propias leg­is­la­ciones y en la que se respete, pro­mue­va y ase­gure el dis­frute del dere­cho de toda per­sona a un mun­do del tra­ba­jo libre de vio­len­cia y acoso. Para esclare­cer qué se entiende por “vio­len­cia y acoso” en el mun­do del tra­ba­jo, dicho organ­is­mo la define en su artícu­lo 1° como:

Un con­jun­to de com­por­tamien­tos y prác­ti­cas ina­cept­a­bles, o de ame­nazas de tales com­por­tamien­tos y prác­ti­cas, ya sea que se man­i­fi­esten una sola vez o de man­era repeti­da, que ten­gan por obje­to, que causen o sean sus­cep­ti­bles de causar, un daño físi­co, psi­cológi­co, sex­u­al o económi­co, e incluye la vio­len­cia y el acoso por razón de género (OIT, 2019, p. 2).

En lo par­tic­u­lar, analizare­mos una for­ma especí­fi­ca de vio­len­cia denom­i­na­da mob­bing, (Ley­mann, 1990) o acoso psi­cológi­co, que se car­ac­ter­i­za por pre­sen­tarse por lo gen­er­al de man­era ocul­ta, silen­ciosa y a menudo invis­i­ble, inclu­so para aque­l­los trabajadores/as que la pade­cen (Piñuel, 2013; 2015; Hirigoyen, 2014). Las víc­ti­mas sue­len no ser demasi­a­do con­scientes del acoso (en sus primeras eta­pas) y reac­cio­nan tardía­mente, oca­sio­n­an­do a lo largo del tiem­po, serias con­se­cuen­cias psi­cológ­i­cas, emo­cionales, lab­o­rales, sociales y económicas.

Para aden­trarnos en su com­pren­sión, retomamos los aportes real­iza­do por su pio­nero el pro­fe­sor Heinz Ley­mann, quién en la déca­da de los 80, dedicó gran parte de su tiem­po a inves­ti­gar y pro­fun­dizar en las car­ac­terís­ti­cas y causas de este fenó­meno. A prin­ci­pio de los 90 apli­ca el tér­mi­no mob­bing para este tipo de com­por­tamien­tos, y sos­tu­vo que el acoso psi­cológi­co pre­sen­ta como car­ac­terís­ti­ca, la man­i­festación de con­duc­tas más bien sutiles que tien­den al ais­lamien­to, la exclusión y a la inter­fer­en­cia en las redes comu­ni­ca­cionales. Sus estu­dios tuvieron el propósi­to de estable­cer el vín­cu­lo exis­tente entre una con­duc­ta (vio­len­ta) especí­fi­ca en el tra­ba­jo y sus con­se­cuen­cias para las per­sonas (víc­ti­mas). De esta man­era Ley­mann (1990) definió este tipo de vio­len­cia lab­o­ral como:

Una comu­ni­cación hos­til e inmoral que es dirigi­da de man­era sis­temáti­ca por una o varias per­sonas prin­ci­pal­mente hacia un indi­vid­uo. Tam­bién hay casos en que el mob­bing es mutuo, has­ta que uno de los par­tic­i­pantes se con­vierte en el desvali­do. Estas acciones tienen lugar con fre­cuen­cia (casi todos los días) y durante un largo perío­do (por lo menos durante seis meses) y, debido a esta fre­cuen­cia y duración, oca­sio­n­an un con­sid­er­able sufrim­ien­to psíquico, psi­co­somáti­co y social (p. 6).

Des­de esta con­cep­tu­al­ización, la comu­ni­cación es una de las vari­ables a con­sid­er­ar, ya que el acosador focal­iza la aten­ción en este aspec­to tratan­do de destru­ir las redes comu­ni­ca­cionales de la/s víctima/s, arru­inan­do su rep­utación y per­tur­ban­do el ejer­ci­cio de sus activi­dades lab­o­rales. Esta destruc­ción, pone a la víc­ti­ma en un esta­do de inde­fen­sión, lo que Hirigoyen (2014) denom­i­na “la muerte social o patología de la soledad” (p. 24).

Por otro lado, uno de los obje­tivos del mob­bing es “destru­ir o reducir la empleabil­i­dad del tra­ba­jador” (Piñuel & Gar­cía, 2015, p.30), es decir, dis­minuir su desem­peño lab­o­ral y autop­er­cep­ción pro­fe­sion­al, lo que induce a un pro­gre­si­vo ale­jamien­to de la víc­ti­ma de su entorno lab­o­ral, tan­to de su com­pro­miso con la tarea, como físi­ca­mente en el sen­ti­do de desear aban­donar la empre­sa o requerir el trasla­do a otro sec­tor o dependencia.

Por su parte, Hirigoyen (2014) define este tipo de vio­len­cia como acoso moral en el tra­ba­jo y dice que se tra­ta de:

Toda con­duc­ta abu­si­va (gestos, pal­abras, com­por­tamien­tos, acti­tudes) que aten­ta, por su repeti­ción o su sis­tem­ati­zación, con­tra la dig­nidad o la inte­gri­dad físi­ca o psi­cológ­i­ca de un tra­ba­jador y que pone en peli­gro su empleo o degra­da el ambi­ente de tra­ba­jo (p. 22).

La auto­ra sostiene que no puede excluirse una mira­da éti­ca o moral de ello, porque “lo que impera en el lado de las víc­ti­mas del acoso moral, es la sen­sación de haber sido mal­tratadas, menos­pre­ci­adas y humil­ladas injus­ta­mente” (Hirigoyen, 2014, p. 17).

En razón de lo cita­do se desta­ca que: el acoso psi­cológi­co no es un con­flic­to; esta for­ma de vio­len­cia se da en ámbitos lab­o­rales; los com­por­tamien­tos y prác­ti­cas son con­sid­er­adas inmorales y aten­tan con­tra los dere­chos bási­cos como la dig­nidad y la salud en el tra­ba­jo; se da de man­era sis­temáti­ca (fre­cuen­cia y duración); existe un dese­qui­lib­rio de poder inher­ente entre acosador/acosado y tiene serias con­se­cuen­cias en la salud y el cli­ma laboral.

Atrav­es­amien­tos del mob­bing. Aspec­tos rela­ciona­dos a sus causas y con­se­cuen­cias en la salud de la/s víctima/s

Den­tro de las causas del mob­bing Piñuel & Gar­cía (2015) pos­tu­lan que este aparece en entornos lab­o­rales pobres, nocivos o psi­cológi­ca­mente tóx­i­cos. En este sen­ti­do, los fac­tores orga­ni­za­cionales rela­ciona­dos con las defi­cien­cias en el dis­eño del tra­ba­jo, en el esti­lo de lid­er­az­go, una posi­ción expues­ta social­mente, y un bajo niv­el moral den­tro de la orga­ni­zación, pare­cen ser los prin­ci­pales fac­tores que lle­van al surgimien­to de este fenó­meno. La mis­ma pos­tu­ra sostenía Ley­mann (1996), al con­sid­er­ar a las condi­ciones del ambi­ente de tra­ba­jo como las causas fun­da­men­tales del mob­bing, y que los fac­tores de per­son­al­i­dad son impor­tantes, pero no lo del todo rel­e­vantes para su estudio.

Por su parte, Salin (2003) plantea un mod­e­lo teóri­co con el cual pre­tende explicar el acoso lab­o­ral y los antecedentes orga­ni­za­cionales de este. La auto­ra pro­pone tres gru­pos de fac­tores aso­ci­a­dos al mob­bing: las estruc­turas habil­i­tantes o antecedentes nece­sar­ios en la que se inscriben los dese­qui­lib­rios de poder percibidos entre acosador y víc­ti­ma, los cos­tos percibidos de los com­por­tamien­tos imple­men­ta­dos por el/los hostigador/es, la insat­is­fac­ción lab­o­ral y la frus­tración con­comi­tante. Las estruc­turas moti­vado­ras o incen­tivos incluyen la com­pe­ten­cia inter­na, los sis­temas de rec­om­pen­sa y ben­efi­cios esper­a­dos y por últi­mo, se encuen­tra el grupo denom­i­na­do pro­ce­sos pre­cip­i­tantes o cir­cun­stan­cias des­en­ca­denantes que hacen ref­er­en­cia a situa­ciones par­tic­u­lares de las orga­ni­za­ciones cuan­do, por dis­tin­tas cir­cun­stan­cias, se requiere hac­er una reduc­ción y/o reestruc­turación de per­son­al o áreas, dis­tin­tos cam­bios orga­ni­za­tivos entre ellos mod­i­ficar la com­posi­ción del grupo de trabajo.

En este mar­co, Salin (2003) señala que:

El acoso en el tra­ba­jo a menudo es una inter­ac­ción entre las estruc­turas y pro­ce­sos de los tres gru­pos. Por lo tan­to, la intim­i­dación rara vez se expli­ca solo por un fac­tor, sino que es más bien un fenó­meno de causal­i­dad múlti­ple (p. 20)

Para cer­rar este aparta­do respec­to a las causas orga­ni­za­cionales, con­sid­er­amos que supon­er úni­ca­mente estos fac­tores puede ser con­trapro­du­cente, ya que impli­caría desre­spon­s­abi­lizar a las per­sonas que imple­men­tan este tipo de com­por­tamien­tos e inclu­so son igual­mente respon­s­ables, aquellas/os que, por su posi­ción jerárquica, descono­cen, min­i­mizan o pro­mueven el acoso en ámbitos laborales.

Metodología

El artícu­lo es una selec­ción de los resul­ta­dos obtenidos has­ta el momen­to de una inves­ti­gación más amplia, actual­mente en cur­so. Se tra­ta de un estu­dio de corte cual­i­ta­ti­vo, trans­ver­sal, de tipo descrip­ti­vo e inter­pre­ta­ti­vo, en la que se ha gen­er­a­do infor­ma­ción de man­era sis­temáti­ca a par­tir de entre­vis­tas real­izadas en pro­fun­di­dad durante los años 2019–2020. La unidad de análi­sis está com­pues­ta por 10 trabajadores/as, quienes accedieron a par­tic­i­par a través de la fir­ma de un con­sen­timien­to infor­ma­do. Las edades oscilan entre los 30 y 55 años, pertenecientes al ámbito públi­co y pri­va­do de la ciu­dad de San Luis-Argenti­na y que son o fueron víc­ti­mas de vio­len­cia laboral.

El propósi­to es com­pren­der las car­ac­terís­ti­cas y estrate­gias orga­ni­za­cionales que pro­mueven, sostienen y/o nat­u­ral­izan la vio­len­cia lab­o­ral y si estas se con­sti­tuyen en una her­ramien­ta dis­ci­pli­nar­ia y alec­cionado­ra en el con­tex­to de tra­ba­jo. Para ello, se pro­cedió a realizar una cod­i­fi­cación y análi­sis de la infor­ma­ción obteni­da a través de entre­vis­tas en pro­fun­di­dad. De este pro­ce­so se obtu­vieron las sigu­ientes las categorías:

Categoría 1: Dinámica de poder, burocratización y política como característica organizacional

Uno de los ele­men­tos car­ac­terís­ti­cos que poseen cier­tas orga­ni­za­ciones como la admin­is­tración públi­ca, es la buro­c­ra­ti­zación y la fuerte inci­den­cia políti­ca, que con­ll­e­va a una per­ma­nente ren­o­vación de quienes tienen fun­ciones de gestión (fun­cionar­ios, direc­tivos, man­dos inter­me­dios), que pueden gener­ar pro­ce­sos pre­cip­i­tantes de vio­len­cia lab­o­ral (Salin, 2003).

Al instau­rarse cada cier­to tiem­po cam­bios y reestruc­tura­ciones y nuevas modal­i­dades de tra­ba­jo, pueden romper el statu quo del grupo, generan­do una con­stante adaptación a las for­mas de gestión del nue­vo fun­cionario, jefe o autori­dad. Puede suced­er que quienes ingre­san cumplien­do fun­ciones de gestión, quier­an impon­er nuevos esti­los de tra­ba­jo y desple­gar por ello, con­duc­tas noci­vas hacia quienes no se alin­ean con la nue­va modal­i­dad. Al respec­to una entre­vis­ta­da dice:

Vos sabes que en diciem­bre se renue­van o no todo los con­tratos… cam­bian todos los fun­cionar­ios, algunos quedan… cuan­do entran deben pre­sen­tar su car­ta de renun­cia… este jefe nue­vo que entró era joven y hubo que enseñar­le el tra­ba­jo, no sabía nada, su car­go era políti­co… cuan­do logramos lle­gar a ser un Pro­gra­ma, ahí vino el cam­bio en él, todos lo llam­a­ban para felic­i­tar­lo, él se llev­a­ba todos los lau­re­les gra­cias a noso­tras… luego empezó a com­prar cosas, a traer gente innece­saria, a “sus ami­gos”… sacó a algu­nas com­pañeras con antigüedad, a per­sonas may­ores y ahí empezó el hostigamien­to (mujer — emplea­da pública).

Lo que se obser­va es que las for­mas de orga­ni­zación del tra­ba­jo actu­al, espe­cial­mente en difer­entes áreas de la admin­is­tración públi­ca a la que pertenecen la may­oría de los/as entrevistados/as, los car­gos sig­ni­fica­tivos son dig­i­ta­dos por el poder políti­co de turno. Se ha encon­tra­do que no todos los que asumen esta respon­s­abil­i­dad, poseen las condi­ciones nece­sarias para lograr ade­cua­dos mecan­is­mos de res­olu­ción de con­flic­tos, un tipo de lid­er­az­go efi­caz, per­ti­nentes vías comu­ni­ca­cionales y una val­orización de los recur­sos humanos.

Los cam­bios per­ma­nentes de funcionarios/as y jefes/as y sus respec­ti­vas reestruc­tura­ciones, pro­mueven la apari­ción de sen­timien­tos de inse­guri­dad, impo­ten­cia e incer­tidum­bre en los/as trabajadores/as, frente a las nuevas medi­das que se puedan tomar, posi­bil­i­tan­do el aumen­to de los nive­les de estrés lab­o­ral. Si no exis­tió un ade­cua­do nom­bramien­to y además, el con­tex­to orga­ni­za­cional facili­ta el despliegue de com­por­tamien­tos autori­tar­ios y dis­cre­cionales, ten­dremos per­sonas tóx­i­cas y noci­vas para la orga­ni­zación y sus trabajadores/as. En inves­ti­ga­ciones prece­dentes (Einarsen, 2000; Salin, 2006) hacen ref­er­en­cia a esta modal­i­dad de con­duc­ción y ante la inac­ción de los man­dos geren­ciales y fal­ta de políti­cas inter­nas anti moob­ing, se con­sti­tuyen en la base para que los/as acosadores/as posean un alto gra­do impunidad (Piñuel, 2003).

Categoría 2: La competitividad como destrucción abierta o silenciosa

La com­pren­sión de esta cat­e­goría de análi­sis, se basa en otro de los aspec­tos teóri­cos denom­i­na­do moti­vantes como posi­ble fac­tor que con­tribuye a la apari­ción de con­duc­tas de acoso u hostigamien­to (Salin, 2003). Este aspec­to está ínti­ma­mente rela­ciona­do con la pro­duc­tivi­dad y el rendimiento.

Orga­ni­za­ciones que pro­mueven la com­pe­ten­cia entre sus miem­bros, pueden des­per­tar con­duc­tas de hostigamien­to por parte de jefes/as o entre trabajadores/as del mis­mo niv­el en la estruc­tura orga­ni­za­cional, en oca­siones, con el afán de alcan­zar nive­les de pro­duc­tivi­dad o rendimien­tos esperados.

La com­pe­ten­cia entre pares puede ser un fac­tor de ries­go cuan­do el otro/a se con­vierte en un enemigo/a real o imag­i­nario, más aún cuan­do las posi­bil­i­dades de ascen­so en la car­rera pro­fe­sion­al es lim­i­ta­da por la fal­ta de recur­sos económi­cos, ausen­cia de pro­gra­mas de desar­rol­lo de car­reras, por la “mer­i­toc­ra­cia” o deci­siones arbi­trarias de los man­dos supe­ri­ores. Una de las entre­vis­tadas señala:

Llegó la res­olu­ción que decía que dejábamos de ser un sub­pro­gra­ma y pasábamos a ser un pro­gra­ma y el nue­vo jefe nos dice “me dan tres lugares y uno es para ser jefa de área”… pero el tema era que las que lev­an­ta­mos el pro­gra­ma fuimos tres… pero él dice “me han dado tres lugares para jefat­uras de áreas, pero ust­edes tres van a ten­er que com­pe­tir para una jefatu­ra… los otros dos puestos son para dos ami­gas mías (mujer — emplea­da de la admin­is­tración pública).

Las orga­ni­za­ciones que pro­mueven estas con­duc­tas, pueden no ser con­scientes del tenor de la com­pe­ten­cia y perder de vista las con­se­cuen­cias noci­vas para quién o quiénes, no logran los obje­tivos que la orga­ni­zación les impone. Puede, por lo tan­to, con­ver­tirse en una “cac­ería” (Piñuel, 2003) y destruc­ción inter­na, ya sea porque indi­vid­ual­mente se com­pite de par a par o porque algún/a trabajador/a no se ade­cua a las nor­mas y exi­gen­cias que se autoim­po­nen los gru­pos o equipos de tra­ba­jo. Lo señal­a­do se apre­cia en el sigu­iente relato:

Existe mucha com­pe­ten­cia, es muy académi­co, en tér­mi­nos de pub­licar, en tér­mi­nos de que todo el tiem­po tenés que estar pub­li­can­do a cualquier cos­to. En el sen­ti­do de que no es que bueno tra­ba­jar en otra cosa, sino que tra­ba­jar es sinón­i­mo de pub­licar… había una lóg­i­ca de fun­cionamien­to, vos te tenías que adap­tar a eso o te ibas… era como un pen­samien­to muy dicotómi­co en el sen­ti­do de que estás acá o estas en con­tra de nosotros (varón — docente universitario).

Categoría 3: Temor de las víctimas por posibles represalias, costos laborales y personales: el calvario del silencio

Es impor­tante su con­sid­eración porque en numerosas oca­siones, difer­entes tipos de com­por­tamien­tos nocivos, sue­len con­sid­er­arse como “nor­males” o for­man­do parte de las rela­ciones lab­o­rales para muchos/as trabajadores/as.

En el mob­bing es difí­cil su iden­ti­fi­cación, debido a que, si la víc­ti­ma no tiene infor­ma­ción, exper­i­men­ta con­fusión, has­ta que el com­por­tamien­to vio­len­to del acosador se hace explíc­i­to (Piñuel, 2003; Aba­jo Oli­vares, 2004). Así lo rela­ta una entrevistada:

Yo creo que era una cuestión de un deseo, es como que vos querés que en algún momen­to se ter­mine, pero es como que yo no veía cómo, yo sien­to que no tenía los recur­sos, como que no sabía qué hac­er…, entonces nece­sita­ba agar­rarme de algo para saber que eso en algún momen­to iba a ter­mi­nar… sig­nifi­ca­ba un deseo de decir “bueno algún día se va a cansar de mal­tratarme y se le va a pasar” (mujer — docente universitaria).

Esta eta­pa de con­fusión, de pos­te­ri­or ais­lamien­to y “muerte social” (Hiriy­oyen, 2014, p. 24) es lo que le da sen­ti­do al con­cep­to que Scialpi (2005) denom­i­na desam­paro insti­tu­cional apren­di­do al referirse a un “sín­drome que expre­sa la pro­gre­si­va muti­lación del instin­to de defen­sa, mecan­is­mo este que posi­bil­i­taría la acción de pon­er límites” (p. 8). Ante la fal­ta de lazos sol­i­dar­ios y com­pren­sión del sufrim­ien­to, desidia, descreimien­to o desconocimien­to sobre lo que sucede por parte de compañeros/as, jefes/as o respon­s­ables, se con­sti­tuyen en ele­men­tos sufi­cientes para desan­i­mar y revic­timizar al que la padece, dan­do lugar al encubrim­ien­to de la vio­len­cia sus­ten­ta­do en el miedo y la impunidad reinante. Lo que se enun­cia, se obser­va en el sigu­iente relato:

Lo que la autori­dad hizo, fue despres­ti­gia­rnos en cada lugar y reunión que había den­tro de la insti­tu­ción, nos enterábamos después de lo que decía la autori­dad y eso ha cal­a­do muy pro­fun­do entre los com­pañeros de toda la escuela, no se acer­ca­ban a nue­stro espa­cio de tra­ba­jo, nos mira­ban mal, y cuan­do venían primero se cer­ciora­ban de que nadie de la gestión estu­viese cer­ca… hay mucho miedo a las repre­salias, que las hubo por cier­to (mujer — equipo pro­fe­sion­al de una escuela de niv­el secundario).

A par­tir del miedo a las repre­salias, la fal­ta de acom­pañamien­to, el temor a perder el tra­ba­jo por las condi­ciones de pre­cariedad lab­o­ral, con­sti­tuyen fac­tores que expli­can las causales del bajo índice de denun­cias reales, puesto que en oca­siones dicho accionar caen en un vacío orga­ni­za­cional sin may­ores reper­cu­siones. Así lo expre­sa un entrevistado:

Es difí­cil denun­ciar, es como me paso a mí, que tuve que ir a hac­er un descar­go y a denun­ciar, eso tiene un cos­to, tiene un cos­to afec­ti­vo, famil­iar, per­son­al, lab­o­ral, tiene un cos­to que hay que estar dis­puesto a asumir… al prin­ci­pio tenía miedo de quedarme sin tra­ba­jo, pero cuan­do decidí hac­er­lo públi­co, denun­ciar todo lo demás… ya esta­ba dis­puesto a asumir todos esos cos­tos, entonces no… yo sufrí antes, no después (varón — docente universitario).

Categoría 4: El accionar y las prácticas de gestión ante la ausencia de políticas internas sobre violencia laboral

Se ha com­pro­ba­do que además del daño psi­cológi­co y emo­cional que sufre/n la/s víctima/s, el per­juicio social en el colec­ti­vo de tra­ba­jo u obser­vadores del acoso (Coop­er-Thomas, 2014; Healy-Cullen, 2017), es un fac­tor que actúa como con­se­cuen­cia de las dis­tin­tas for­mas uti­lizadas en el despliegue de con­duc­tas que aten­tan con­tra los dere­chos laborales.

Años atrás Cor­si y Peyrú (2003) hicieron alusión a cua­tro pro­ce­sos bási­cos de desconocimien­to de la vio­len­cia. Esta ref­er­en­cia nos resul­ta útil para com­pren­der este fenó­meno en par­tic­u­lar, ellas son “la invis­i­bi­lización; la nat­u­ral­ización; la insen­si­bi­lización y el encubrim­ien­to” (p.48).

El primero de ellos, es quizás un mecan­is­mo orga­ni­za­cional que se expre­sa a través de la negación de su exis­ten­cia. Así, se invis­i­bi­liza una prob­lemáti­ca que gen­eral­mente las orga­ni­za­ciones no quieren asumir. Nos remiti­mos entonces a el silen­ci­amien­to, porque lo que está a la vista y en el conocimien­to de todos/as, es nece­sario cer­car­lo, min­i­mizar­lo, banalizar­lo has­ta su desapari­ción como prob­le­ma o con­flic­to, sin que ello se borre del imag­i­nario colectivo.

En segun­do lugar, la nat­u­ral­ización de la vio­len­cia va aso­ci­a­da al sen­ti­do y sig­nifi­ca­do que se ha con­stru­i­do a niv­el social en torno al tra­ba­jo, es decir, des­de su acep­ción eti­mológ­i­ca alude a “tor­tu­ra, sufrim­ien­to o des­gra­cia” (Dejours, 2015, p. 9). Por lo tan­to, la vio­len­cia se hace parte de la real­i­dad orga­ni­za­cional porque for­ma parte de las rela­ciones y vín­cu­los que se estable­cen en este ámbito. Además, si con­sid­er­amos el incre­men­to de la com­pet­i­tivi­dad y el indi­vid­u­al­is­mo, el sufrim­ien­to pasa por un prob­le­ma per­son­al. Se rompen los vín­cu­los que sostienen lo colec­ti­vo (Dejours, 2015) y se deshu­man­iza al otro/a en un con­tex­to de por sí pre­cario y de super­viven­cia. Es prob­a­ble que aquí se asiente la insen­si­bil­i­dad frente a la vio­len­cia. Final­mente, el encubrim­ien­to cier­ra el cír­cu­lo del mal­tra­to, porque la com­pli­ci­dad de la orga­ni­zación y de sus miem­bros, es lo que sostiene la impunidad del/la acosador/a.

Una de las entre­vis­tadas brin­da el sigu­iente relato:

El día que me dio el ataque de páni­co y que me que­bré y entré en una bron­ca total, un com­pañero fue el que me pre­gun­tó qué me pasa­ba, pero de la empre­sa nadie, ahí cada uno hacía su tra­ba­jo, es como que pasa algo hoy y mañana no pasó nada, nadie se mete, él (el hosti­gador) era el sobri­no del dueño y el que se mete con él pierde… por eso nadie hace nada… son ellos mis­mos los que dejan que este tipo actúe así, son todos iguales… yo solía decir­les que la gente se iba por el mal­tra­to con­stante que recibían, pero te respondían que no les importa­ba, porque siem­pre había otro mejor que podía venir y por menos suel­do (mujer — admin­is­tra­ti­va de empre­sa constructora).

La may­oría de los/as respon­s­ables en las orga­ni­za­ciones, mues­tran cier­to gra­do de descon­fi­an­za y desin­terés sobre lo que les sucede a la/s víctima/s, inclu­so en oca­siones, tien­den a disuadirla/s para evi­tar la efec­tivización de cualquier denun­cia. En algu­nas inves­ti­ga­ciones (Einarsen, 2000; Fidal­go y Piñuel, 2004; Salin, 2006) dan cuen­ta que en gen­er­al las acciones u omi­siones de quienes ges­tio­nan, sue­len reforzar, dilatar o incumplir las nor­ma­ti­vas inter­nas o con­ve­nios en caso de su exis­ten­cia, revic­tim­izan­do a los/as trabajadores/as, exten­di­en­do innece­sari­a­mente en el tiem­po su sufrim­ien­to, como lo señala el sigu­iente relato:

Creo que en algunos casos hay una omisión, hay algo que está por aba­jo que sostiene eso de que los docentes sep­an que eso pasa, pero que no hagan nada, de que las autori­dades sep­an que eso pasa, pero no hagan nada, de que todo se sabe pero hay como una com­pli­ci­dad, eso creo que pasa (varón – docente universitario).

Discusiones y conclusiones

De la inda­gación se pudo obten­er un intere­sante cor­pus de infor­ma­ción que nos posi­bilite pro­fun­dizar en la com­pren­sión sobre esta prob­lemáti­ca en difer­entes con­tex­tos lab­o­rales de la ciu­dad de San Luis. Estas son res­o­nantes con las inves­ti­ga­ciones que se lle­van ade­lante a niv­el inter­na­cional y nacional, y que han deter­mi­na­do que bajo cier­tas condi­ciones orga­ni­za­cionales, pueden con­sti­tuirse en causas que habil­i­tan, moti­van o des­en­ca­de­nan el acoso psi­cológi­co (Salin, 2003).

Den­tro de los ele­men­tos con­sti­tu­tivos del hostigamien­to psi­cológi­co se encuen­tran el ais­lamien­to, el cerce­namien­to de la comu­ni­cación, alteraciones en las condi­ción de tra­ba­jo, ataques per­son­ales, entre otras, que con­sti­tuyen ele­men­tos sufi­cientes para que aquellos/as que viv­en la vio­len­cia de for­ma direc­ta y de los que son tes­ti­gos de los hechos, se aden­tren en un esta­do de “adormec­imien­to”, “silen­ci­amien­to” e “inac­ción”, pro­duc­to del miedo provo­ca­do ante las con­se­cuen­cias man­i­fi­es­tas de la/s víctima/s, a las que ven en su lento pro­ce­so de destruc­ción psi­cológ­i­ca, emo­cional, social y laboral.

A través de los relatos con­fig­u­ramos la idea de que la buro­c­ra­ti­zación y la des­i­gnación y rotación per­ma­nente de funcionarios/as y jefes/as de dis­tin­tos sec­tores, es una vari­able a con­sid­er­ar ante aspec­tos que prop­i­cian y pro­fun­dizan situa­ciones de acoso psi­cológi­co. Esto se debe a que los nom­bramien­tos son de carác­ter políti­co par­tidario, por lo tan­to, no siem­pre se des­igna a las per­sonas más idóneas para ges­tionar los recur­sos humanos. Tam­bién se car­ac­ter­izó en esta cat­e­goría, que estas for­mas de lle­gar a ocu­par puestos de man­do, supo­nen la adquisi­ción de habil­i­dades sociales en fun­ción del poder real o sim­bóli­co que se ejerce.

Por su parte, la com­pet­i­tivi­dad prop­i­ci­a­da de man­era inten­cional y/o sosteni­da como un val­or den­tro de la orga­ni­zación, es un ries­go que favorece con­duc­tas de hostigamien­to entre pares o de un jefe/a hacia un trabajador/a. Si la orga­ni­zación no es capaz de resolver situa­ciones de con­flic­to pro­duc­to de la com­pet­i­tivi­dad desme­di­da, provo­ca entre el colec­ti­vo de trabajadores/as, el rompimien­to sis­temáti­co de los lazos sol­i­dar­ios, poten­cian­do el indi­vid­u­al­is­mo y la deshu­man­ización en el trabajo.

La “muerte social” como la denom­i­na Hirigoyen (2014) sumerge a la/s víctima/s en un sufrim­ien­to en soledad. Durante el pro­ce­so de hostigamien­to y bajo las condi­ciones lab­o­rales actuales, la inesta­bil­i­dad e inse­guri­dad en el empleo, pasan a ser motivos sufi­cientes para evi­tar cualquier for­ma de inter­ven­ción. El miedo a la pér­di­da del tra­ba­jo y la fal­ta de acciones conc­re­tas por parte de la orga­ni­zación, some­ten al trabajador/a a un silen­ci­amien­to, com­pli­ci­dad o dis­tan­ci­amien­to (físi­co y social) y evi­tar posi­bles repre­salias. La vio­len­cia ejer­ci­da, se insti­tuye como un ele­men­to ejem­pli­fi­cador, alec­cionador o una adver­ten­cia de “cas­ti­go” del que nadie quiere ser parte.

Es claro, que cier­tos fac­tores orga­ni­za­cionales jue­gan un impor­tante papel a la hora de facil­i­tar o impedir la ocur­ren­cia del acoso. Es nece­sario remar­car la impor­tan­cia de que las orga­ni­za­ciones imple­menten políti­cas inter­nas que reg­ulen y san­cio­nen las con­duc­tas de mob­bing. Para ello, debe exi­s­tir una clara con­vic­ción de quienes ges­tio­nan, de que la infor­ma­ción y los pro­gra­mas de capac­itación dirigi­dos a todos los nive­les de la estruc­tura orga­ni­za­cional, sean con­vin­centes, con­cre­tos, trans­par­entes y aplic­a­bles. Se debe con­sid­er­ar un sis­tema de seguimien­to sobre la adop­ción de dichas nor­mas y sobre la evolu­ción del esta­do de salud y condi­ciones lab­o­rales de la/s victima/s y sobre todo, mon­i­tore­ar los com­por­tamien­tos de quienes han sido sindicados/as como acosadores/as, a fin de pro­te­ger a quienes son o fueron hostigados/as.

La imple­mentación de políti­cas inter­nas que tien­dan a abor­dar la prob­lemáti­ca de man­era sis­temáti­ca y mul­ti­di­men­sion­al en todos los nive­les de la orga­ni­zación, por ejem­p­lo a través de pro­to­co­los de inter­ven­ción, evi­taría el sufrim­ien­to de muchos/as trabajadores/as, como así mis­mo, la dis­min­u­ción de licen­cias por enfer­medad, renun­cias de per­son­al capac­i­ta­do o trasla­dos innecesarios.

De ahí que cono­cer y com­pren­der las car­ac­terís­ti­cas de la cul­tura orga­ni­za­cional, pro­mover un lid­er­az­go acti­vo, una dis­tribu­ción apropi­a­da de los roles y tar­eas, conocimien­tos sufi­cientes sobre el tema y un reconocimien­to de los dere­chos y dig­nidad de los/as trabajadores/as, son dimen­siones claves de este proceso.

Referencias bibliográficas

Aba­jo Oli­vares, F.J. (2004). Mob­bing. Acoso Psi­cológi­co en el ámbito lab­o­ral. Buenos Aires: Ed. Lex­is Nexis-Desalma.

Alon­so, L. E. & Fer­nán­dez Rodríguez, C. J. (2009). Usos del tra­ba­ja­do y for­mas de gob­ern­abil­i­dad: la pre­cariedad como her­ramien­ta dis­ci­pli­nar­ia. En Cre­spo, E., Pri­eto, C. & Ser­ra­no, A. (Coords.). Tra­ba­jo, sub­je­tivi­dad y ciu­dadanía. Parado­jas del empleo en una sociedad en trans­for­ma­ción. Madrid: Complutense.

Álvarez Ramírez, A. (2012). La trans­for­ma­ción del tra­ba­jo y su inci­den­cia en la cal­i­dad de vida de los tra­ba­jadores: reflex­ión des­de el cam­po de la psi­cología orga­ni­za­cional y del tra­ba­jo. Tex­tos & Sen­ti­dos, 5, 83–96.

Camare­na Martínez, J. L. (2016). La orga­ni­zación como sis­tema: el mod­e­lo orga­ni­za­cional con­tem­porá­neo. Oikos Polis, Revista lati­noamer­i­cana de Cien­cias Económi­cas y Sociales, 1(1), 135–174.

Coop­er-Thomas, H. (2014). The Impact of Bul­ly­ing on Observers and Tar­gets. NZJHRM. Work­place Bul­ly­ing Spe­cial Issue. Vol­ume 2(14), 82–95.

Dejours, Ch. (2015). El sufrim­ien­to en el tra­ba­jo. Buenos Aires: Topia.

Einarsen, S. (2000). Harass­ment and bul­ly­ing at work: a review of the Scan­di­na­vian approach. Aggres­sion and Vio­lent Behav­ior, 4(5), 379–401.

Einarsen, K., Salin, D., Einarsen. S., Skogstad, A. & Myk­le­tun, R. (2019). Antecedentes de infraestruc­turas éti­cas con­tra el acoso lab­o­ral: el papel del tamaño de la orga­ni­zación, los recur­sos financieros percibidos y el niv­el de alta cal­i­dad Prác­ti­cas de gestión de recur­sos humano. Revisión de Per­son­al, 3(48), 672–690. https://doi.org/10.1108/PR-10–2017-0303

Fidal­go, A. & Piñuel, I. (2004). La escala Cis­neros como her­ramien­ta de val­o­ración del mob­bing. Psi­cothe­ma 16(4), 615–624.

Guzmán Paz, V. (2012). Comu­ni­cación orga­ni­za­cional. Esta­do de Méx­i­co: Red Ter­cer Mile­nio S.C.

Healy-Cullen, S. (2017). Is Work­place Bul­ly­ing in the Eye of the Behold­er. Jour­nal of Medi­a­tion and Applied Con­flict Analy­sis, 4(2), 563–577.

Hirigoyen, M. F. (2014). Todo lo que hay que saber sobre el acoso moral en el tra­ba­jo. Buenos Aires: Paidós.

Ley­mann, H. (1990). Mob­bing y Ter­ror Psi­cológi­co en los lugares de Tra­ba­jo. Vio­lence and Vic­tims, 5(2), 119–126.

__________. (1996). El Con­tenido y Desar­rol­lo del Mob­bing en el Tra­ba­jo. Euro­pean Jour­nal of work & orga­ni­za­tion­al psy­chol­o­gy, 5(2), 165–184.

Moreno Jiménez, B., Rodríguez Muñoz, A., Gar­rosa Hernán­dez, E., & Morante Benadero, M. (2004). Acoso psi­cológi­co en el tra­ba­jo: una aprox­i­mación orga­ni­za­cional. Revista de Psi­cología del Tra­ba­jo y de las Orga­ni­za­ciones, 20(3), 277–289.

Orga­ni­zación Inter­na­cional del Tra­ba­jo (OIT, 2019). C190. Con­ve­nio sobre la vio­len­cia y el acoso.https://www.ilo.org/dyn/normlex/es/f?p=NORMLEXPUB:12100:0::NO::P12100_ILOCODE:C190

Peyrú, G. M. & Cor­si, J. (2003). Las vio­len­cias sociales. En Cor­si, J. & Peyrú, G. (Coords). Vio­len­cias Sociales. España: Ariel.

Piñuel, I. (2003). Mob­bing. Man­u­al de autoayu­da para super­ar el acoso psi­cológi­co en el tra­ba­jo. Madrid: Aguilar.

Piñuel, I. (2013). Por si aca­so te acosan… 100 cosas que nece­si­tas saber para salir del acoso psi­cológi­co en el tra­ba­jo. Buenos Aires: Códice.

Piñuel, I, & Gar­cía, A. (2015). La eval­u­ación del mob­bing. Cómo per­i­tar el acoso psi­cológi­co en el ámbito forense. Buenos Aires: Sb.

Salin, D. (2003). Ways of Explain­ing Work­place Bul­ly­ing: A Review of Enabling, Moti­vat­ing, and Pre­cip­i­tat­ing Struc­tures and Process­es in the Work Envi­ron­ment. Human Rela­tions, 10(56), 1–30. https://doi.org/10.1177/00187267035610003

_______. (2006). ¿Se pre­ocu­pan las orga­ni­za­ciones por el acoso psi­cológi­co en el tra­ba­jo?. Per­cep­ciones de los tra­ba­jadores sobre las medi­das orga­ni­za­cionales con­tra el acoso psi­cológi­co. Revista de Psi­cología del Tra­ba­jo y de las Orga­ni­za­ciones, 22(3), pp. 413–431.

Scialpi, D. (2005). Vio­len­cia lab­o­ral y desam­paro insti­tu­cional apren­di­do. Revista Jurispru­den­cia Argenti­na. Buenos Aires: LexisNex

Deja un comentario