LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL EN EL DESARROLLO Y EL SOSTENIMIENTO DEL ACOSO LABORAL. UN ESTUDIO CUALITATIVO

Patricio Godoy Ponce
Roxana Vuanello
Gabriela Melina Luciano

Universidad Nacional de San Luis. Argentina

Primeras coordenadas empírico teóricas sobre las organizaciones como escenario de la violencia laboral 

El tra­ba­jo como activi­dad humana tiene para las per­sonas un alto val­or social, una influ­en­cia en la iden­ti­dad y una fun­ción impor­tante en la con­struc­ción de la sub­je­tivi­dad, debido a los sig­nif­i­cantes del orden moral, social, políti­co, cul­tur­al y psi­cológi­co que el mis­mo apor­ta (Álvarez Ramírez, 2012). Además, el tra­ba­jo y las orga­ni­za­ciones lab­o­rales, deberían con­sti­tuirse en espa­cios para el desar­rol­lo de las capaci­dades y habil­i­dades de los/as trabajadores/as. Sin embar­go, nos encon­tramos con orga­ni­za­ciones en las que pri­man fac­tores de ries­go de tipo psi­coso­cial, que tienen injeren­cia sobre la vida de las per­sonas (desmo­ti­vación, insat­is­fac­ción lab­o­ral, estrés, con­flic­tos inter­per­son­ales, etc.) y para las propias orga­ni­za­ciones (económi­cos, de pro­duc­ción, de ambi­entes lab­o­rales, sociales, etc.). Bajo estas condi­ciones, este tipo de ries­gos tienen una alta prob­a­bil­i­dad de con­ver­tir los lugares de tra­ba­jo en espa­cios prop­i­cios para la expre­sión de con­duc­tas que se man­i­fi­es­tan en difer­entes for­mas de vio­len­cia laboral.

En este mar­co, se inten­ta pro­fun­dizar en un aspec­to de la real­i­dad socio lab­o­ral, que se inscribe en la prop­ues­ta de inves­ti­gación del doc­tor­a­do en psi­cología denom­i­na­do “vio­len­cia lab­o­ral: sig­nifi­ca­dos y con­se­cuen­cias en trabajadoras/es y su entorno famil­iar. Un estu­dio cual­i­ta­ti­vo con víc­ti­mas de acoso psi­cológi­co en la ciu­dad de San Luis” que se viene desar­rol­lan­do des­de al año 2018 a la actualidad.

El interés de este tra­ba­jo es hac­er foco en una de las dimen­siones abor­dadas de la prob­lemáti­ca de estu­dio, la dimen­sión orga­ni­za­cional. Tenien­do en cuen­ta esta con­sid­eración, real­izamos un recorte de la infor­ma­ción brinda­da por los/as entrevistados/as, en la que expre­san que las orga­ni­za­ciones jue­gan un rol sig­ni­fica­ti­vo en la man­i­festación de esta prob­lemáti­ca. Como pun­to de par­ti­da, se real­iza un breve análi­sis con­cep­tu­al sobre las orga­ni­za­ciones, para aden­trarnos pos­te­ri­or­mente en las cat­e­gorías de análi­sis selec­cionadas para el pre­sente artículo.

Des­de los orí­genes de la his­to­ria humana, hom­bres y mujeres han perteneci­do de una u otra man­era a gru­pos orga­ni­za­cionales for­males e infor­males, por lo tan­to señala Guzmán Paz (2012) “sería imposi­ble tratar de sep­a­rar al indi­vid­uo de los gru­pos… des­de que el hom­bre se une con otros para desar­rol­larse y difer­en­ciar pape­les y roles en ben­efi­cio mutuo, se habla de orga­ni­zación” (p. 30).

Camare­na Martínez (2016) define a las orga­ni­za­ciones como:

Sis­tema com­ple­jo con­for­ma­do por un con­jun­to de ele­men­tos (per­sonas, cosas, infor­ma­ción) cuya inter­relación (enfoque sistémi­co) en su estruc­tura pro­duce con­flic­tos inter­nos y exter­nos de intere­ses indi­vid­uales y los colec­tivos en la operación de la mis­ma; dichos ele­men­tos son alin­ea­d­os para el logro de un fin especí­fi­co (cumplim­ien­to de mis­ión). (p.164).

Se entiende entonces que las orga­ni­za­ciones son crea­ciones humanas donde los suje­tos plas­man necesi­dades y, que medi­ante la inter­ac­ción con sus seme­jantes, bus­can alcan­zar cier­tos obje­tivos. Esta creación colec­ti­va, tiene cual­i­dades especí­fi­cas que ejercen un impacto en los indi­vid­u­os que la com­po­nen y que a su vez influyen dinámi­ca­mente en él.

Esto nos lle­va a plantear, que existe una idea de pacto fun­da­cional o con­tra­to social vol­un­tario, que se va incor­po­ran­do a la cotid­i­an­idad de las per­sonas que la con­for­man, por lo tan­to, la idea de creación se inde­pen­diza de las inten­ciones indi­vid­uales que le dieron origen.

Estas con­cep­tu­al­iza­ciones son fun­da­men­tales para com­pren­der la vio­len­cia lab­o­ral, ya que la con­for­ma­ción cul­tur­al e intrínse­ca de las orga­ni­za­ciones, se con­sti­tuye como uno de los fac­tores a analizar para estable­cer posi­bles causas de este fenómeno.

En nue­stro con­tex­to actu­al las vio­len­cias atraviesan los dis­tin­tos esce­nar­ios de la vida social, y las orga­ni­za­ciones del tra­ba­jo no son aje­nas a esta prob­lemáti­ca. Los prin­ci­p­ios, nor­mas y reg­u­la­ciones bási­cas (explíc­i­tas o no), se tra­ducen en com­por­tamien­tos que pro­gre­si­va­mente son acep­ta­dos y nat­u­ral­iza­dos por sus miem­bros, y se estable­cen for­mas de ser y hac­er de esa orga­ni­zación. Si las man­i­festa­ciones de vio­len­cia pasan a for­mar parte de la vida orga­ni­za­cional y se pierde el hor­i­zonte de reg­u­lación de dichas con­duc­tas, se con­sol­i­da como ries­go psi­coso­cial y por lo tan­to, la inci­den­cia sobre la salud de los/as trabajadores/as se vuelve real (Ley­mann, 1996; Moreno Jiménez, Rodríguez Muñoz, Gar­rosa Hernán­dez, & Morante Benadero, 2004; Salin, 2006).

Salin (2006) señala que exis­ten dis­tin­tos fac­tores orga­ni­za­cionales que pueden dar ori­gen a una de las for­mas de vio­len­cia lab­o­ral lla­ma­da mob­bing u acoso psi­cológi­co. Al respec­to la auto­ra men­ciona que:

Los fac­tores que per­miten el acoso son descritos como estruc­turas y pro­ce­sos que pro­por­cio­nan un cal­do de cul­ti­vo prop­i­cio para su apari­ción. Este grupo de fac­tores incluye la pres­en­cia de dese­qui­lib­rios de poder percibidos entre víc­ti­ma y acosador, los bajos costes percibidos por el acosador, la exis­ten­cia de una cul­tura orga­ni­za­cional que indi­rec­ta­mente per­mite este tipo de con­duc­tas (p. 417).

Con ante­ri­or­i­dad Ley­mann (1996), deter­minó que el fac­tor orga­ni­za­cional es una de las causas para com­pren­der el acoso psi­cológi­co. En este sen­ti­do señala que “los méto­dos de pro­duc­ción y/o de tra­ba­jo extremada­mente mal orga­ni­za­dos y una casi inca­paz o desin­tere­sa­da admin­is­tración” (p. 16), son algu­nas de las razones de su exis­ten­cia. Así mis­mo, hace hin­capié en que un inade­cua­do entre­namien­to en res­olu­ción de con­flic­tos o en el mane­jo de gru­pos por parte de los/as supervisores/as, los sitúa en una par­tic­i­pación acti­va de las con­duc­tas de acoso, a veces con el fin de ser acep­ta­dos por el grupo o en oca­siones hacien­do “caso omiso” de tales com­por­tamien­tos, aspec­tos que solo con­tribuyen a la inten­si­fi­cación y nat­u­ral­ización del hostigamien­to (Ley­mann, 1996).

Debe­mos con­sid­er­ar que, en deter­mi­nadas condi­ciones orga­ni­za­cionales, estas pueden trans­for­marse en ver­daderas enti­dades tóx­i­cas. Los/as gestores/as en nom­bre de la racional­i­dad instru­men­tal bus­can alcan­zar los obje­tivos, la rentabil­i­dad o la efi­ca­cia y “tienen la asom­brosa fac­ul­tad de trans­for­mar a un ser humano has­ta entonces aparente­mente nor­mal, en un peli­groso, despi­ada­do e inmoral depredador de sus seme­jantes” (Piñuel, 2013, p. 159).

Estas orga­ni­za­ciones tóx­i­cas, requieren para man­ten­erse en funcionamiento:

Pon­er a la may­oría de sus miem­bros en un esta­do de trans­fer­en­cia agén­ti­ca, es decir, en una situación de ena­je­nación éti­ca, acti­van­do uno de los mecan­is­mos más pro­fun­da­mente insta­l­a­dos en el incon­sciente humano, el mecan­is­mo de la obe­di­en­cia a la autori­dad (Piñuel, 2013, p. 152).

Si bien excede en lo par­tic­u­lar a las inten­ciones del pre­sente artícu­lo, es rel­e­vante con­sid­er­ar que las for­mas de pre­carización lab­o­ral se han insti­tu­i­do como car­ac­terís­ti­ca de las rela­ciones lab­o­rales. Su causal­i­dad es amplia depen­di­en­do del enfoque y posi­cionamien­to teóri­co de los dis­tin­tos anal­is­tas en el tema, pero una for­ma aco­ta­da sobre ella, supone pen­sar que estas con­fig­u­ra­ciones del mun­do lab­o­ral se deben a:

Las estrate­gias empre­sar­i­ales, los cam­bios leg­isla­tivos que apoy­an dichas medi­das… el resul­ta­do del paso de la sociedad indus­tri­al a la sociedad de ser­vi­cios en un esce­nario de cre­ciente com­pe­ten­cia inter­na­cional, fru­to de la glob­al­ización y las políti­cas neolib­erales hegemóni­cas en el cap­i­tal­is­mo des­or­ga­ni­za­do (Alon­so & Fer­nán­dez-Rodríguez, 2009, p. 230).

La pre­cariedad no solo remite a las for­mas con­trac­tuales, salar­i­ales, sino que además con­tiene a las condi­ciones de tra­ba­jo. Hoy, con­sid­er­ar la pre­carización es acep­tar que están atrav­es­a­dos por la flex­i­bi­lización lab­o­ral, que pone a gran parte del colec­ti­vo de trabajadores/as en un esta­do de inse­guri­dad e inesta­bil­i­dad, que sola­pada­mente atraviesa las sub­je­tivi­dades, dan­do lugar a for­mas de rela­ciones abu­si­vas, desleales, com­pet­i­ti­vas, y que en demasi­adas oca­siones, for­man parte de las políti­cas inter­nas (cul­tura y vio­len­cia insti­tu­cional), que sostienen vie­jas prác­ti­cas de dis­ci­plinamien­to y control.

En el tras­fon­do de su com­ple­ji­dad, para muchos/as trabajadores/as estas condi­ciones son parte de las reg­u­la­ciones que hay que “acep­tar” para man­ten­erse den­tro del mer­ca­do lab­o­ral. En este sen­ti­do Alon­so y Fer­nán­dez Rodríguez (2009) sostienen que “se tra­ta de com­pren­der la pre­cariedad como una her­ramien­ta dis­ci­pli­nar­ia, impre­scindible para que se pue­da garan­ti­zar el orden en los cen­tros de tra­ba­jo, no sola­mente en ellos, sino en la vida en gen­er­al” (p. 231).

Si ten­emos en cuen­ta estas apre­cia­ciones, no es difí­cil con­sid­er­ar que la vio­len­cia lab­o­ral en tér­mi­nos gen­erales y a través de la man­i­festación de com­por­tamien­tos que se ejercen de man­era fre­cuente en los cen­tros de tra­ba­jo, fun­cio­nan como una her­ramien­ta alec­cionado­ra para el con­jun­to de trabajadores/as que obser­van la destruc­ción psi­cológ­i­ca, emo­cional y/o social de la/s víctima/s del acoso, es decir, se insti­tuye una dis­ci­plina que es cul­tur­al (Alon­so & Fer­nán­dez-Rodríguez, 2009) que embiste sobre las subjetividades.

La iden­ti­fi­cación de este tipo de ries­go psi­coso­cial en las orga­ni­za­ciones de tra­ba­jo, nos pro­por­ciona una infor­ma­ción sig­ni­fica­ti­va a la hora de abor­dar esta prob­lemáti­ca y en el caso que se requiera, pro­pon­er inter­ven­ciones y gener­ar políti­cas de gestión, que desalien­ten cualquier man­i­festación de con­duc­tas abso­lu­ta­mente per­ni­ciosas o antiéti­cas para quien la padece de for­ma direc­ta, de aque­l­los obser­vadores y para la orga­ni­zación mis­ma (Einarsen, Salin, Einarsen, Skogstad, & Myk­le­tun, 2019).

Aproximación conceptual sobre el mobbing como problemática compleja

La vio­len­cia lab­o­ral es un fenó­meno que requiere de una aten­ción espe­cial, debido a la diver­si­dad de expre­siones que tiene en el mun­do del tra­ba­jo. Las que van des­de una vio­len­cia físi­ca, de género, insti­tu­cional o psi­cológ­i­ca, que por su mag­ni­tud e impacto en la salud y los dere­chos lab­o­rales de los/as trabajadores/as, se ha trans­for­ma­do en obje­to de numerosas inves­ti­ga­ciones en dis­tin­tos país­es a niv­el mundial.

Recien­te­mente la Orga­ni­zación Inter­na­cional del Tra­ba­jo (OIT, 2019) a través del Con­ve­nio N° 190, invi­ta a sus miem­bros a rat­i­ficar dicho con­ve­nio, con las adapta­ciones per­ti­nentes según sus propias leg­is­la­ciones y en la que se respete, pro­mue­va y ase­gure el dis­frute del dere­cho de toda per­sona a un mun­do del tra­ba­jo libre de vio­len­cia y acoso. Para esclare­cer qué se entiende por “vio­len­cia y acoso” en el mun­do del tra­ba­jo, dicho organ­is­mo la define en su artícu­lo 1° como:

Un con­jun­to de com­por­tamien­tos y prác­ti­cas ina­cept­a­bles, o de ame­nazas de tales com­por­tamien­tos y prác­ti­cas, ya sea que se man­i­fi­esten una sola vez o de man­era repeti­da, que ten­gan por obje­to, que causen o sean sus­cep­ti­bles de causar, un daño físi­co, psi­cológi­co, sex­u­al o económi­co, e incluye la vio­len­cia y el acoso por razón de género (OIT, 2019, p. 2).

En lo par­tic­u­lar, analizare­mos una for­ma especí­fi­ca de vio­len­cia denom­i­na­da mob­bing, (Ley­mann, 1990) o acoso psi­cológi­co, que se car­ac­ter­i­za por pre­sen­tarse por lo gen­er­al de man­era ocul­ta, silen­ciosa y a menudo invis­i­ble, inclu­so para aque­l­los trabajadores/as que la pade­cen (Piñuel, 2013; 2015; Hirigoyen, 2014). Las víc­ti­mas sue­len no ser demasi­a­do con­scientes del acoso (en sus primeras eta­pas) y reac­cio­nan tardía­mente, oca­sio­n­an­do a lo largo del tiem­po, serias con­se­cuen­cias psi­cológ­i­cas, emo­cionales, lab­o­rales, sociales y económicas.

Para aden­trarnos en su com­pren­sión, retomamos los aportes real­iza­do por su pio­nero el pro­fe­sor Heinz Ley­mann, quién en la déca­da de los 80, dedicó gran parte de su tiem­po a inves­ti­gar y pro­fun­dizar en las car­ac­terís­ti­cas y causas de este fenó­meno. A prin­ci­pio de los 90 apli­ca el tér­mi­no mob­bing para este tipo de com­por­tamien­tos, y sos­tu­vo que el acoso psi­cológi­co pre­sen­ta como car­ac­terís­ti­ca, la man­i­festación de con­duc­tas más bien sutiles que tien­den al ais­lamien­to, la exclusión y a la inter­fer­en­cia en las redes comu­ni­ca­cionales. Sus estu­dios tuvieron el propósi­to de estable­cer el vín­cu­lo exis­tente entre una con­duc­ta (vio­len­ta) especí­fi­ca en el tra­ba­jo y sus con­se­cuen­cias para las per­sonas (víc­ti­mas). De esta man­era Ley­mann (1990) definió este tipo de vio­len­cia lab­o­ral como:

Una comu­ni­cación hos­til e inmoral que es dirigi­da de man­era sis­temáti­ca por una o varias per­sonas prin­ci­pal­mente hacia un indi­vid­uo. Tam­bién hay casos en que el mob­bing es mutuo, has­ta que uno de los par­tic­i­pantes se con­vierte en el desvali­do. Estas acciones tienen lugar con fre­cuen­cia (casi todos los días) y durante un largo perío­do (por lo menos durante seis meses) y, debido a esta fre­cuen­cia y duración, oca­sio­n­an un con­sid­er­able sufrim­ien­to psíquico, psi­co­somáti­co y social (p. 6).

Des­de esta con­cep­tu­al­ización, la comu­ni­cación es una de las vari­ables a con­sid­er­ar, ya que el acosador focal­iza la aten­ción en este aspec­to tratan­do de destru­ir las redes comu­ni­ca­cionales de la/s víctima/s, arru­inan­do su rep­utación y per­tur­ban­do el ejer­ci­cio de sus activi­dades lab­o­rales. Esta destruc­ción, pone a la víc­ti­ma en un esta­do de inde­fen­sión, lo que Hirigoyen (2014) denom­i­na “la muerte social o patología de la soledad” (p. 24).

Por otro lado, uno de los obje­tivos del mob­bing es “destru­ir o reducir la empleabil­i­dad del tra­ba­jador” (Piñuel & Gar­cía, 2015, p.30), es decir, dis­minuir su desem­peño lab­o­ral y autop­er­cep­ción pro­fe­sion­al, lo que induce a un pro­gre­si­vo ale­jamien­to de la víc­ti­ma de su entorno lab­o­ral, tan­to de su com­pro­miso con la tarea, como físi­ca­mente en el sen­ti­do de desear aban­donar la empre­sa o requerir el trasla­do a otro sec­tor o dependencia.

Por su parte, Hirigoyen (2014) define este tipo de vio­len­cia como acoso moral en el tra­ba­jo y dice que se tra­ta de:

Toda con­duc­ta abu­si­va (gestos, pal­abras, com­por­tamien­tos, acti­tudes) que aten­ta, por su repeti­ción o su sis­tem­ati­zación, con­tra la dig­nidad o la inte­gri­dad físi­ca o psi­cológ­i­ca de un tra­ba­jador y que pone en peli­gro su empleo o degra­da el ambi­ente de tra­ba­jo (p. 22).

La auto­ra sostiene que no puede excluirse una mira­da éti­ca o moral de ello, porque “lo que impera en el lado de las víc­ti­mas del acoso moral, es la sen­sación de haber sido mal­tratadas, menos­pre­ci­adas y humil­ladas injus­ta­mente” (Hirigoyen, 2014, p. 17).

En razón de lo cita­do se desta­ca que: el acoso psi­cológi­co no es un con­flic­to; esta for­ma de vio­len­cia se da en ámbitos lab­o­rales; los com­por­tamien­tos y prác­ti­cas son con­sid­er­adas inmorales y aten­tan con­tra los dere­chos bási­cos como la dig­nidad y la salud en el tra­ba­jo; se da de man­era sis­temáti­ca (fre­cuen­cia y duración); existe un dese­qui­lib­rio de poder inher­ente entre acosador/acosado y tiene serias con­se­cuen­cias en la salud y el cli­ma laboral.

Atrav­es­amien­tos del mob­bing. Aspec­tos rela­ciona­dos a sus causas y con­se­cuen­cias en la salud de la/s víctima/s

Den­tro de las causas del mob­bing Piñuel & Gar­cía (2015) pos­tu­lan que este aparece en entornos lab­o­rales pobres, nocivos o psi­cológi­ca­mente tóx­i­cos. En este sen­ti­do, los fac­tores orga­ni­za­cionales rela­ciona­dos con las defi­cien­cias en el dis­eño del tra­ba­jo, en el esti­lo de lid­er­az­go, una posi­ción expues­ta social­mente, y un bajo niv­el moral den­tro de la orga­ni­zación, pare­cen ser los prin­ci­pales fac­tores que lle­van al surgimien­to de este fenó­meno. La mis­ma pos­tu­ra sostenía Ley­mann (1996), al con­sid­er­ar a las condi­ciones del ambi­ente de tra­ba­jo como las causas fun­da­men­tales del mob­bing, y que los fac­tores de per­son­al­i­dad son impor­tantes, pero no lo del todo rel­e­vantes para su estudio.

Por su parte, Salin (2003) plantea un mod­e­lo teóri­co con el cual pre­tende explicar el acoso lab­o­ral y los antecedentes orga­ni­za­cionales de este. La auto­ra pro­pone tres gru­pos de fac­tores aso­ci­a­dos al mob­bing: las estruc­turas habil­i­tantes o antecedentes nece­sar­ios en la que se inscriben los dese­qui­lib­rios de poder percibidos entre acosador y víc­ti­ma, los cos­tos percibidos de los com­por­tamien­tos imple­men­ta­dos por el/los hostigador/es, la insat­is­fac­ción lab­o­ral y la frus­tración con­comi­tante. Las estruc­turas moti­vado­ras o incen­tivos incluyen la com­pe­ten­cia inter­na, los sis­temas de rec­om­pen­sa y ben­efi­cios esper­a­dos y por últi­mo, se encuen­tra el grupo denom­i­na­do pro­ce­sos pre­cip­i­tantes o cir­cun­stan­cias des­en­ca­denantes que hacen ref­er­en­cia a situa­ciones par­tic­u­lares de las orga­ni­za­ciones cuan­do, por dis­tin­tas cir­cun­stan­cias, se requiere hac­er una reduc­ción y/o reestruc­turación de per­son­al o áreas, dis­tin­tos cam­bios orga­ni­za­tivos entre ellos mod­i­ficar la com­posi­ción del grupo de trabajo.

En este mar­co, Salin (2003) señala que:

El acoso en el tra­ba­jo a menudo es una inter­ac­ción entre las estruc­turas y pro­ce­sos de los tres gru­pos. Por lo tan­to, la intim­i­dación rara vez se expli­ca solo por un fac­tor, sino que es más bien un fenó­meno de causal­i­dad múlti­ple (p. 20)

Para cer­rar este aparta­do respec­to a las causas orga­ni­za­cionales, con­sid­er­amos que supon­er úni­ca­mente estos fac­tores puede ser con­trapro­du­cente, ya que impli­caría desre­spon­s­abi­lizar a las per­sonas que imple­men­tan este tipo de com­por­tamien­tos e inclu­so son igual­mente respon­s­ables, aquellas/os que, por su posi­ción jerárquica, descono­cen, min­i­mizan o pro­mueven el acoso en ámbitos laborales.

Metodología

El artícu­lo es una selec­ción de los resul­ta­dos obtenidos has­ta el momen­to de una inves­ti­gación más amplia, actual­mente en cur­so. Se tra­ta de un estu­dio de corte cual­i­ta­ti­vo, trans­ver­sal, de tipo descrip­ti­vo e inter­pre­ta­ti­vo, en la que se ha gen­er­a­do infor­ma­ción de man­era sis­temáti­ca a par­tir de entre­vis­tas real­izadas en pro­fun­di­dad durante los años 2019–2020. La unidad de análi­sis está com­pues­ta por 10 trabajadores/as, quienes accedieron a par­tic­i­par a través de la fir­ma de un con­sen­timien­to infor­ma­do. Las edades oscilan entre los 30 y 55 años, pertenecientes al ámbito públi­co y pri­va­do de la ciu­dad de San Luis-Argenti­na y que son o fueron víc­ti­mas de vio­len­cia laboral.

El propósi­to es com­pren­der las car­ac­terís­ti­cas y estrate­gias orga­ni­za­cionales que pro­mueven, sostienen y/o nat­u­ral­izan la vio­len­cia lab­o­ral y si estas se con­sti­tuyen en una her­ramien­ta dis­ci­pli­nar­ia y alec­cionado­ra en el con­tex­to de tra­ba­jo. Para ello, se pro­cedió a realizar una cod­i­fi­cación y análi­sis de la infor­ma­ción obteni­da a través de entre­vis­tas en pro­fun­di­dad. De este pro­ce­so se obtu­vieron las sigu­ientes las categorías:

Categoría 1: Dinámica de poder, burocratización y política como característica organizacional

Uno de los ele­men­tos car­ac­terís­ti­cos que poseen cier­tas orga­ni­za­ciones como la admin­is­tración públi­ca, es la buro­c­ra­ti­zación y la fuerte inci­den­cia políti­ca, que con­ll­e­va a una per­ma­nente ren­o­vación de quienes tienen fun­ciones de gestión (fun­cionar­ios, direc­tivos, man­dos inter­me­dios), que pueden gener­ar pro­ce­sos pre­cip­i­tantes de vio­len­cia lab­o­ral (Salin, 2003).

Al instau­rarse cada cier­to tiem­po cam­bios y reestruc­tura­ciones y nuevas modal­i­dades de tra­ba­jo, pueden romper el statu quo del grupo, generan­do una con­stante adaptación a las for­mas de gestión del nue­vo fun­cionario, jefe o autori­dad. Puede suced­er que quienes ingre­san cumplien­do fun­ciones de gestión, quier­an impon­er nuevos esti­los de tra­ba­jo y desple­gar por ello, con­duc­tas noci­vas hacia quienes no se alin­ean con la nue­va modal­i­dad. Al respec­to una entre­vis­ta­da dice:

Vos sabes que en diciem­bre se renue­van o no todo los con­tratos… cam­bian todos los fun­cionar­ios, algunos quedan… cuan­do entran deben pre­sen­tar su car­ta de renun­cia… este jefe nue­vo que entró era joven y hubo que enseñar­le el tra­ba­jo, no sabía nada, su car­go era políti­co… cuan­do logramos lle­gar a ser un Pro­gra­ma, ahí vino el cam­bio en él, todos lo llam­a­ban para felic­i­tar­lo, él se llev­a­ba todos los lau­re­les gra­cias a noso­tras… luego empezó a com­prar cosas, a traer gente innece­saria, a “sus ami­gos”… sacó a algu­nas com­pañeras con antigüedad, a per­sonas may­ores y ahí empezó el hostigamien­to (mujer — emplea­da pública).

Lo que se obser­va es que las for­mas de orga­ni­zación del tra­ba­jo actu­al, espe­cial­mente en difer­entes áreas de la admin­is­tración públi­ca a la que pertenecen la may­oría de los/as entrevistados/as, los car­gos sig­ni­fica­tivos son dig­i­ta­dos por el poder políti­co de turno. Se ha encon­tra­do que no todos los que asumen esta respon­s­abil­i­dad, poseen las condi­ciones nece­sarias para lograr ade­cua­dos mecan­is­mos de res­olu­ción de con­flic­tos, un tipo de lid­er­az­go efi­caz, per­ti­nentes vías comu­ni­ca­cionales y una val­orización de los recur­sos humanos.

Los cam­bios per­ma­nentes de funcionarios/as y jefes/as y sus respec­ti­vas reestruc­tura­ciones, pro­mueven la apari­ción de sen­timien­tos de inse­guri­dad, impo­ten­cia e incer­tidum­bre en los/as trabajadores/as, frente a las nuevas medi­das que se puedan tomar, posi­bil­i­tan­do el aumen­to de los nive­les de estrés lab­o­ral. Si no exis­tió un ade­cua­do nom­bramien­to y además, el con­tex­to orga­ni­za­cional facili­ta el despliegue de com­por­tamien­tos autori­tar­ios y dis­cre­cionales, ten­dremos per­sonas tóx­i­cas y noci­vas para la orga­ni­zación y sus trabajadores/as. En inves­ti­ga­ciones prece­dentes (Einarsen, 2000; Salin, 2006) hacen ref­er­en­cia a esta modal­i­dad de con­duc­ción y ante la inac­ción de los man­dos geren­ciales y fal­ta de políti­cas inter­nas anti moob­ing, se con­sti­tuyen en la base para que los/as acosadores/as posean un alto gra­do impunidad (Piñuel, 2003).

Categoría 2: La competitividad como destrucción abierta o silenciosa

La com­pren­sión de esta cat­e­goría de análi­sis, se basa en otro de los aspec­tos teóri­cos denom­i­na­do moti­vantes como posi­ble fac­tor que con­tribuye a la apari­ción de con­duc­tas de acoso u hostigamien­to (Salin, 2003). Este aspec­to está ínti­ma­mente rela­ciona­do con la pro­duc­tivi­dad y el rendimiento.

Orga­ni­za­ciones que pro­mueven la com­pe­ten­cia entre sus miem­bros, pueden des­per­tar con­duc­tas de hostigamien­to por parte de jefes/as o entre trabajadores/as del mis­mo niv­el en la estruc­tura orga­ni­za­cional, en oca­siones, con el afán de alcan­zar nive­les de pro­duc­tivi­dad o rendimien­tos esperados.

La com­pe­ten­cia entre pares puede ser un fac­tor de ries­go cuan­do el otro/a se con­vierte en un enemigo/a real o imag­i­nario, más aún cuan­do las posi­bil­i­dades de ascen­so en la car­rera pro­fe­sion­al es lim­i­ta­da por la fal­ta de recur­sos económi­cos, ausen­cia de pro­gra­mas de desar­rol­lo de car­reras, por la “mer­i­toc­ra­cia” o deci­siones arbi­trarias de los man­dos supe­ri­ores. Una de las entre­vis­tadas señala:

Llegó la res­olu­ción que decía que dejábamos de ser un sub­pro­gra­ma y pasábamos a ser un pro­gra­ma y el nue­vo jefe nos dice “me dan tres lugares y uno es para ser jefa de área”… pero el tema era que las que lev­an­ta­mos el pro­gra­ma fuimos tres… pero él dice “me han dado tres lugares para jefat­uras de áreas, pero ust­edes tres van a ten­er que com­pe­tir para una jefatu­ra… los otros dos puestos son para dos ami­gas mías (mujer — emplea­da de la admin­is­tración pública).

Las orga­ni­za­ciones que pro­mueven estas con­duc­tas, pueden no ser con­scientes del tenor de la com­pe­ten­cia y perder de vista las con­se­cuen­cias noci­vas para quién o quiénes, no logran los obje­tivos que la orga­ni­zación les impone. Puede, por lo tan­to, con­ver­tirse en una “cac­ería” (Piñuel, 2003) y destruc­ción inter­na, ya sea porque indi­vid­ual­mente se com­pite de par a par o porque algún/a trabajador/a no se ade­cua a las nor­mas y exi­gen­cias que se autoim­po­nen los gru­pos o equipos de tra­ba­jo. Lo señal­a­do se apre­cia en el sigu­iente relato:

Existe mucha com­pe­ten­cia, es muy académi­co, en tér­mi­nos de pub­licar, en tér­mi­nos de que todo el tiem­po tenés que estar pub­li­can­do a cualquier cos­to. En el sen­ti­do de que no es que bueno tra­ba­jar en otra cosa, sino que tra­ba­jar es sinón­i­mo de pub­licar… había una lóg­i­ca de fun­cionamien­to, vos te tenías que adap­tar a eso o te ibas… era como un pen­samien­to muy dicotómi­co en el sen­ti­do de que estás acá o estas en con­tra de nosotros (varón — docente universitario).

Categoría 3: Temor de las víctimas por posibles represalias, costos laborales y personales: el calvario del silencio

Es impor­tante su con­sid­eración porque en numerosas oca­siones, difer­entes tipos de com­por­tamien­tos nocivos, sue­len con­sid­er­arse como “nor­males” o for­man­do parte de las rela­ciones lab­o­rales para muchos/as trabajadores/as.

En el mob­bing es difí­cil su iden­ti­fi­cación, debido a que, si la víc­ti­ma no tiene infor­ma­ción, exper­i­men­ta con­fusión, has­ta que el com­por­tamien­to vio­len­to del acosador se hace explíc­i­to (Piñuel, 2003; Aba­jo Oli­vares, 2004). Así lo rela­ta una entrevistada:

Yo creo que era una cuestión de un deseo, es como que vos querés que en algún momen­to se ter­mine, pero es como que yo no veía cómo, yo sien­to que no tenía los recur­sos, como que no sabía qué hac­er…, entonces nece­sita­ba agar­rarme de algo para saber que eso en algún momen­to iba a ter­mi­nar… sig­nifi­ca­ba un deseo de decir “bueno algún día se va a cansar de mal­tratarme y se le va a pasar” (mujer — docente universitaria).

Esta eta­pa de con­fusión, de pos­te­ri­or ais­lamien­to y “muerte social” (Hiriy­oyen, 2014, p. 24) es lo que le da sen­ti­do al con­cep­to que Scialpi (2005) denom­i­na desam­paro insti­tu­cional apren­di­do al referirse a un “sín­drome que expre­sa la pro­gre­si­va muti­lación del instin­to de defen­sa, mecan­is­mo este que posi­bil­i­taría la acción de pon­er límites” (p. 8). Ante la fal­ta de lazos sol­i­dar­ios y com­pren­sión del sufrim­ien­to, desidia, descreimien­to o desconocimien­to sobre lo que sucede por parte de compañeros/as, jefes/as o respon­s­ables, se con­sti­tuyen en ele­men­tos sufi­cientes para desan­i­mar y revic­timizar al que la padece, dan­do lugar al encubrim­ien­to de la vio­len­cia sus­ten­ta­do en el miedo y la impunidad reinante. Lo que se enun­cia, se obser­va en el sigu­iente relato:

Lo que la autori­dad hizo, fue despres­ti­gia­rnos en cada lugar y reunión que había den­tro de la insti­tu­ción, nos enterábamos después de lo que decía la autori­dad y eso ha cal­a­do muy pro­fun­do entre los com­pañeros de toda la escuela, no se acer­ca­ban a nue­stro espa­cio de tra­ba­jo, nos mira­ban mal, y cuan­do venían primero se cer­ciora­ban de que nadie de la gestión estu­viese cer­ca… hay mucho miedo a las repre­salias, que las hubo por cier­to (mujer — equipo pro­fe­sion­al de una escuela de niv­el secundario).

A par­tir del miedo a las repre­salias, la fal­ta de acom­pañamien­to, el temor a perder el tra­ba­jo por las condi­ciones de pre­cariedad lab­o­ral, con­sti­tuyen fac­tores que expli­can las causales del bajo índice de denun­cias reales, puesto que en oca­siones dicho accionar caen en un vacío orga­ni­za­cional sin may­ores reper­cu­siones. Así lo expre­sa un entrevistado:

Es difí­cil denun­ciar, es como me paso a mí, que tuve que ir a hac­er un descar­go y a denun­ciar, eso tiene un cos­to, tiene un cos­to afec­ti­vo, famil­iar, per­son­al, lab­o­ral, tiene un cos­to que hay que estar dis­puesto a asumir… al prin­ci­pio tenía miedo de quedarme sin tra­ba­jo, pero cuan­do decidí hac­er­lo públi­co, denun­ciar todo lo demás… ya esta­ba dis­puesto a asumir todos esos cos­tos, entonces no… yo sufrí antes, no después (varón — docente universitario).

Categoría 4: El accionar y las prácticas de gestión ante la ausencia de políticas internas sobre violencia laboral

Se ha com­pro­ba­do que además del daño psi­cológi­co y emo­cional que sufre/n la/s víctima/s, el per­juicio social en el colec­ti­vo de tra­ba­jo u obser­vadores del acoso (Coop­er-Thomas, 2014; Healy-Cullen, 2017), es un fac­tor que actúa como con­se­cuen­cia de las dis­tin­tas for­mas uti­lizadas en el despliegue de con­duc­tas que aten­tan con­tra los dere­chos laborales.

Años atrás Cor­si y Peyrú (2003) hicieron alusión a cua­tro pro­ce­sos bási­cos de desconocimien­to de la vio­len­cia. Esta ref­er­en­cia nos resul­ta útil para com­pren­der este fenó­meno en par­tic­u­lar, ellas son “la invis­i­bi­lización; la nat­u­ral­ización; la insen­si­bi­lización y el encubrim­ien­to” (p.48).

El primero de ellos, es quizás un mecan­is­mo orga­ni­za­cional que se expre­sa a través de la negación de su exis­ten­cia. Así, se invis­i­bi­liza una prob­lemáti­ca que gen­eral­mente las orga­ni­za­ciones no quieren asumir. Nos remiti­mos entonces a el silen­ci­amien­to, porque lo que está a la vista y en el conocimien­to de todos/as, es nece­sario cer­car­lo, min­i­mizar­lo, banalizar­lo has­ta su desapari­ción como prob­le­ma o con­flic­to, sin que ello se borre del imag­i­nario colectivo.

En segun­do lugar, la nat­u­ral­ización de la vio­len­cia va aso­ci­a­da al sen­ti­do y sig­nifi­ca­do que se ha con­stru­i­do a niv­el social en torno al tra­ba­jo, es decir, des­de su acep­ción eti­mológ­i­ca alude a “tor­tu­ra, sufrim­ien­to o des­gra­cia” (Dejours, 2015, p. 9). Por lo tan­to, la vio­len­cia se hace parte de la real­i­dad orga­ni­za­cional porque for­ma parte de las rela­ciones y vín­cu­los que se estable­cen en este ámbito. Además, si con­sid­er­amos el incre­men­to de la com­pet­i­tivi­dad y el indi­vid­u­al­is­mo, el sufrim­ien­to pasa por un prob­le­ma per­son­al. Se rompen los vín­cu­los que sostienen lo colec­ti­vo (Dejours, 2015) y se deshu­man­iza al otro/a en un con­tex­to de por sí pre­cario y de super­viven­cia. Es prob­a­ble que aquí se asiente la insen­si­bil­i­dad frente a la vio­len­cia. Final­mente, el encubrim­ien­to cier­ra el cír­cu­lo del mal­tra­to, porque la com­pli­ci­dad de la orga­ni­zación y de sus miem­bros, es lo que sostiene la impunidad del/la acosador/a.

Una de las entre­vis­tadas brin­da el sigu­iente relato:

El día que me dio el ataque de páni­co y que me que­bré y entré en una bron­ca total, un com­pañero fue el que me pre­gun­tó qué me pasa­ba, pero de la empre­sa nadie, ahí cada uno hacía su tra­ba­jo, es como que pasa algo hoy y mañana no pasó nada, nadie se mete, él (el hosti­gador) era el sobri­no del dueño y el que se mete con él pierde… por eso nadie hace nada… son ellos mis­mos los que dejan que este tipo actúe así, son todos iguales… yo solía decir­les que la gente se iba por el mal­tra­to con­stante que recibían, pero te respondían que no les importa­ba, porque siem­pre había otro mejor que podía venir y por menos suel­do (mujer — admin­is­tra­ti­va de empre­sa constructora).

La may­oría de los/as respon­s­ables en las orga­ni­za­ciones, mues­tran cier­to gra­do de descon­fi­an­za y desin­terés sobre lo que les sucede a la/s víctima/s, inclu­so en oca­siones, tien­den a disuadirla/s para evi­tar la efec­tivización de cualquier denun­cia. En algu­nas inves­ti­ga­ciones (Einarsen, 2000; Fidal­go y Piñuel, 2004; Salin, 2006) dan cuen­ta que en gen­er­al las acciones u omi­siones de quienes ges­tio­nan, sue­len reforzar, dilatar o incumplir las nor­ma­ti­vas inter­nas o con­ve­nios en caso de su exis­ten­cia, revic­tim­izan­do a los/as trabajadores/as, exten­di­en­do innece­sari­a­mente en el tiem­po su sufrim­ien­to, como lo señala el sigu­iente relato:

Creo que en algunos casos hay una omisión, hay algo que está por aba­jo que sostiene eso de que los docentes sep­an que eso pasa, pero que no hagan nada, de que las autori­dades sep­an que eso pasa, pero no hagan nada, de que todo se sabe pero hay como una com­pli­ci­dad, eso creo que pasa (varón – docente universitario).

Discusiones y conclusiones

De la inda­gación se pudo obten­er un intere­sante cor­pus de infor­ma­ción que nos posi­bilite pro­fun­dizar en la com­pren­sión sobre esta prob­lemáti­ca en difer­entes con­tex­tos lab­o­rales de la ciu­dad de San Luis. Estas son res­o­nantes con las inves­ti­ga­ciones que se lle­van ade­lante a niv­el inter­na­cional y nacional, y que han deter­mi­na­do que bajo cier­tas condi­ciones orga­ni­za­cionales, pueden con­sti­tuirse en causas que habil­i­tan, moti­van o des­en­ca­de­nan el acoso psi­cológi­co (Salin, 2003).

Den­tro de los ele­men­tos con­sti­tu­tivos del hostigamien­to psi­cológi­co se encuen­tran el ais­lamien­to, el cerce­namien­to de la comu­ni­cación, alteraciones en las condi­ción de tra­ba­jo, ataques per­son­ales, entre otras, que con­sti­tuyen ele­men­tos sufi­cientes para que aquellos/as que viv­en la vio­len­cia de for­ma direc­ta y de los que son tes­ti­gos de los hechos, se aden­tren en un esta­do de “adormec­imien­to”, “silen­ci­amien­to” e “inac­ción”, pro­duc­to del miedo provo­ca­do ante las con­se­cuen­cias man­i­fi­es­tas de la/s víctima/s, a las que ven en su lento pro­ce­so de destruc­ción psi­cológ­i­ca, emo­cional, social y laboral.

A través de los relatos con­fig­u­ramos la idea de que la buro­c­ra­ti­zación y la des­i­gnación y rotación per­ma­nente de funcionarios/as y jefes/as de dis­tin­tos sec­tores, es una vari­able a con­sid­er­ar ante aspec­tos que prop­i­cian y pro­fun­dizan situa­ciones de acoso psi­cológi­co. Esto se debe a que los nom­bramien­tos son de carác­ter políti­co par­tidario, por lo tan­to, no siem­pre se des­igna a las per­sonas más idóneas para ges­tionar los recur­sos humanos. Tam­bién se car­ac­ter­izó en esta cat­e­goría, que estas for­mas de lle­gar a ocu­par puestos de man­do, supo­nen la adquisi­ción de habil­i­dades sociales en fun­ción del poder real o sim­bóli­co que se ejerce.

Por su parte, la com­pet­i­tivi­dad prop­i­ci­a­da de man­era inten­cional y/o sosteni­da como un val­or den­tro de la orga­ni­zación, es un ries­go que favorece con­duc­tas de hostigamien­to entre pares o de un jefe/a hacia un trabajador/a. Si la orga­ni­zación no es capaz de resolver situa­ciones de con­flic­to pro­duc­to de la com­pet­i­tivi­dad desme­di­da, provo­ca entre el colec­ti­vo de trabajadores/as, el rompimien­to sis­temáti­co de los lazos sol­i­dar­ios, poten­cian­do el indi­vid­u­al­is­mo y la deshu­man­ización en el trabajo.

La “muerte social” como la denom­i­na Hirigoyen (2014) sumerge a la/s víctima/s en un sufrim­ien­to en soledad. Durante el pro­ce­so de hostigamien­to y bajo las condi­ciones lab­o­rales actuales, la inesta­bil­i­dad e inse­guri­dad en el empleo, pasan a ser motivos sufi­cientes para evi­tar cualquier for­ma de inter­ven­ción. El miedo a la pér­di­da del tra­ba­jo y la fal­ta de acciones conc­re­tas por parte de la orga­ni­zación, some­ten al trabajador/a a un silen­ci­amien­to, com­pli­ci­dad o dis­tan­ci­amien­to (físi­co y social) y evi­tar posi­bles repre­salias. La vio­len­cia ejer­ci­da, se insti­tuye como un ele­men­to ejem­pli­fi­cador, alec­cionador o una adver­ten­cia de “cas­ti­go” del que nadie quiere ser parte.

Es claro, que cier­tos fac­tores orga­ni­za­cionales jue­gan un impor­tante papel a la hora de facil­i­tar o impedir la ocur­ren­cia del acoso. Es nece­sario remar­car la impor­tan­cia de que las orga­ni­za­ciones imple­menten políti­cas inter­nas que reg­ulen y san­cio­nen las con­duc­tas de mob­bing. Para ello, debe exi­s­tir una clara con­vic­ción de quienes ges­tio­nan, de que la infor­ma­ción y los pro­gra­mas de capac­itación dirigi­dos a todos los nive­les de la estruc­tura orga­ni­za­cional, sean con­vin­centes, con­cre­tos, trans­par­entes y aplic­a­bles. Se debe con­sid­er­ar un sis­tema de seguimien­to sobre la adop­ción de dichas nor­mas y sobre la evolu­ción del esta­do de salud y condi­ciones lab­o­rales de la/s victima/s y sobre todo, mon­i­tore­ar los com­por­tamien­tos de quienes han sido sindicados/as como acosadores/as, a fin de pro­te­ger a quienes son o fueron hostigados/as.

La imple­mentación de políti­cas inter­nas que tien­dan a abor­dar la prob­lemáti­ca de man­era sis­temáti­ca y mul­ti­di­men­sion­al en todos los nive­les de la orga­ni­zación, por ejem­p­lo a través de pro­to­co­los de inter­ven­ción, evi­taría el sufrim­ien­to de muchos/as trabajadores/as, como así mis­mo, la dis­min­u­ción de licen­cias por enfer­medad, renun­cias de per­son­al capac­i­ta­do o trasla­dos innecesarios.

De ahí que cono­cer y com­pren­der las car­ac­terís­ti­cas de la cul­tura orga­ni­za­cional, pro­mover un lid­er­az­go acti­vo, una dis­tribu­ción apropi­a­da de los roles y tar­eas, conocimien­tos sufi­cientes sobre el tema y un reconocimien­to de los dere­chos y dig­nidad de los/as trabajadores/as, son dimen­siones claves de este proceso.

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